An der Universität in Oldenburg habe ich Wirtschaftsinformatik studiert und danach einige Jahre als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fakultät gearbeitet. Hier habe ich viele agile Methoden sowohl in der Theorie, als auch in der Praxis kennengelernt. Danach habe ich als Product Owner Erfahrungen im Bereich der digitalen Produktentwicklung gesammelt, und damit einhergehend sowohl kleine Unternehmen, als auch Konzerne bei ihren Prozessen begleitet. Mittlerweile setze ich mein praktisches Wissen als Berater bei AYVA ein. 

Was heißt Agilität eigentlich? Ist das etwas, das nur in der IT-Branche funktioniert? 

Agilität ist übertragbar auf alle Branchen, weil Agilität nicht das bloße Anwenden von agilen Methoden bedeutet, wie zum Beispiel Scrum oder Kanban. Vielmehr hängt sie von den Werten und dem Mindset im Team ab. 

Damit ist beispielsweise gemeint, dass jeder eigenverantwortlich handelt. Man wartet nicht darauf, dass jemand einem sagt: „Diese Aufgabe musst du jetzt machen“, sondern arbeitet proaktiv am Projekt mit. Jede Person trägt Verantwortung für die eigene Arbeit. Natürlich gibt es innerhalb dieses Teams eine übergeordnete Zielsetzung, die durch einen Product Owner oder den Projektleiter vorgegeben wird. Aber im Grunde funktioniert agiles Arbeiten vor allem durch Eigenverantwortung, sowie durch gutes Teamwork. 

Wichtig ist auch das Prinzip von „Inspect and Adapt“; also die Bereitschaft, regelmäßig das eigene Vorgehen, die Ziele und auch die Zusammenarbeit im Team zu hinterfragen und kontinuierlich zu verbessern. Es geht darum, die eigene Arbeitsweise kritisch zu prüfen: Bin ich noch auf dem richtigen Weg? Kann ich Dinge besser machen? Lasse ich Potenziale ungenutzt? 

Ein wesentlicher Bestandteil von Agilität ist auch eine gesunde Feedback- und Fehlerkultur. Kritik soll nicht verletzen, sondern dazu beitragen, dass sich alle im Team inhaltlich weiterentwickeln. Dafür braucht es einen “Safe Space”, also eine sichere und positive Atmosphäre, in der Raum für dieses Feedback gegeben ist. So können Team-Mitglieder gemeinsam ein Ziel verfolgen und sich gegenseitig unterstützen. In der Praxis geht es also vor auch um Offenheit und Anpassungsfähigkeit. 

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Außerdem ist es wichtig, in der agilen Arbeit auf crossfunktionale Teams zu setzen, in denen alle relevanten Disziplinen vertreten und die nötigen Kapazitäten verfügbar sind. Der Fokus muss klar bleiben, daher sollten Teammitglieder nicht in zu vielen verschiedenen Projekten eingesetzt werden. 

Was sind deiner Meinung nach die größten Unterschiede zwischen klassischen und agilen Arbeitsweisen? 

Aus meiner Sicht sind die Methoden nicht schwarz-weiß voneinander zu trennen. Das kann ein fließender Übergang sein. “Klassisch” klingt auch recht negativ konnotiert. Dabei heißt “klassisch” nicht gleich “schlecht”, und agil ist nicht automatisch besser. Sind beispielsweise wie im Maschinenbau schon von Anfang an die genauen Spezifikationen bekannt, macht das die Ressourcenplanung einfach – in so einem Fall ist klassische Projektplanung durchaus sinnvoll. 

In der IT-Branche hat sich Agilität einfach deshalb durchgesetzt, weil Software-Entwicklung nicht immer berechenbar und die Form der Umsetzung nicht von vornherein klar ist. Als Faustregel gilt: Sind die Spezifikationen sehr klar, können klassische Arbeit und Vorausplanung von Ressourcen gut funktionieren. Bei Agilität steht eher die Frage im Vordergrund: “Wie lösen wir das vorliegende Problem am besten?”. Von hier aus wird schrittweise geplant und auch direkt umgesetzt. 

Ein Problem entsteht allerdings, wenn auf Software-Projekte mit unklarem Scope (also Umfang der Dinge, die umgesetzt werden sollen) Wasserfall-Prinzipien angewendet werden. Das Resultat ist dann oft, dass der Zeitplan, den man sich am Anfang erarbeitet hat, im Laufe des Projekts immer wieder angepasst werden muss. Spätestens dann sollte man realisieren, dass eine Wasserfallmethode ungeeignet ist. Je nach Projekt sollte man also evaluieren, welche Methode besser ist. 

Welche Missverständnisse über Agilität begegnen dir am häufigsten? 

Ein sehr häufiges Missverständnis ist, dass Agilität mit Chaos verglichen wird. Viele glauben, dass man in agilen Projekten nicht planen kann, oder dass alles völlig offen und unstrukturiert abläuft. Das stimmt so aber nicht. Auch in einem agilen Setting gibt es eine verlässliche Planung – sie sieht nur anders aus. Anstatt auf eine 100-prozentig ausgearbeitete Lösung hinzuarbeiten, setzt man klare Zeitrahmen (Timeboxing) und akzeptiert auch mal eine 80-prozentige Lösung, um schneller Ergebnisse zu liefern und Nutzerfeedback einzubinden. Das steigert die Time-to-Market und bietet gleichzeitig die Möglichkeit, später auch nutzerorientierte Optimierungen vorzunehmen. 

Ein weiteres Missverständnis ist die strikte Trennung von „klassisch“ und „agil“. Wie gesagt, sind die Methoden in der Praxis meist gar nicht so klar voneinander abgegrenzt. Auch in klassischen Projekten gelten Prinzipien wie Eigenverantwortung oder eine gute Feedback-Kultur. Und genauso können agile Elemente – etwa Sprints, Stand-ups oder Retrospektiven – klassische Projekte bereichern. Aus meiner Sicht sollten Projektverantwortliche beide Welten kennen und die Methodik situationsabhängig wählen, je nach Anforderungen und Rahmenbedingungen des Projekts. 

Wo sollte man am besten starten, wenn man im klassischen Unternehmen agiler werden möchte?  

Dein Team hat Lust, agil zu arbeiten? Dann: Einfach mal machen! Meeting-Formate wie Review, Retrospektive, Refinement und Stand-ups kann man direkt einführen und nutzen. Gerade in kleinen Teams kann man sowas gut testen. 

Schwieriger könnte es werden, das richtige Mindset ins Team zu bringen. Die Leute müssen motiviert sein, agile Methoden anzuwenden – ist das gegeben, ist das bereits die halbe Miete.  

In einem größeren Unternehmen könnte die Einführung schon komplexer werden. Denn Agilität funktioniert nur dann nachhaltig, wenn auch in den Führungsebenen verstanden wird, welchen Nutzen eine agile Arbeitsweise bringt und wie man dafür den nötigen Raum schafft. Ist ein Unternehmen stark hierarchisch geprägt, in viele kleine Abteilungen mit klaren Übergabepunkten aufgeteilt, dann widerspricht diese Struktur dem Grundgedanken von Agilität – nämlich Crossfunktionalität und gemeinsames Arbeiten über Abteilungsgrenzen hinaus. 

Das ist aber kein Deal-Breaker. Nicht jede Abteilung muss agil werden. Bereiche wie Finance oder Controlling können gut klassisch organisiert bleiben. Aber dort, wo Produkte entwickelt werden, spielen die Stärken von Agilität eine große Rolle – etwa durch schnelle Prototypen, frühes Kundenfeedback und die Möglichkeit, Ideen schnell zu verproben und auch wieder zu verwerfen. Dabei muss man aushalten, dass agile Prozesse am Anfang etwas ineffizient sein können. Der Nutzen wird sich aber zeigen, sobald schnell erste Zwischenergebnisse geschaffen werden. 

Apropos Ergebnisse: Gibt es einfache Quick Wins, die den Nutzen von agilen Prinzipien schnell sichtbar machen? 

Ein sehr wirkungsvoller Quick Win ist die verkürzte Time-to-Market; also die Auslieferungs-Geschwindigkeit neuer Funktionen. Während klassische Projekte oft eine lange Konzeptphase durchlaufen und erst nach Jahren ein fertiges Produkt liefern, erlaubt Agilität, mit einem „Minimum Viable Product“ (MVP) sehr schnell erste Ergebnisse an die Kundschaft zu geben. 

Statt also jahrelang an einer perfekten Lösung zu feilen, bringt man nach wenigen Monaten bereits ein eingeschränktes, aber funktionierendes Set an Funktionen auf den Markt – etwas, das die Kundschaft erst einmal testen oder direkt nutzen kann. Gerade für betriebswirtschaftlich denkende Stakeholder ist dieses Argument sehr überzeugend. 

Welche agilen Methoden oder Frameworks eignen sich für den Einstieg, und warum? 

Für den Einstieg eignet sich besonders Scrum, weil es ein sehr klares und leicht verständliches Rahmenwerk bietet. Die Regeln und Empfehlungen sind überschaubar, und Meeting-Formate wie Refinement oder Daily schaffen regelmäßig Raum, um über Anforderungen zu sprechen und gemeinsam Transparenz herzustellen. 

Ein weiterer Vorteil sind die Sprints mit ihrem festen zeitlichen Horizont: Sie machen die Planung greifbar und leicht verständlich, auch für Teams, die bisher eher klassisch gearbeitet haben. Zudem hat jedes Meeting in Scrum einen klaren Zweck – das sorgt für Struktur und Orientierung. 

Wichtig ist dabei: Man muss Scrum nicht nach Lehrbuch anwenden. Wenn es für ein Team sinnvoller ist, nur alle zwei Tage ein Daily zu machen, oder Planning und Refinement zu kombinieren, ist das völlig in Ordnung. Agilität lebt von Anpassung, nicht von starren Regeln. 

Für den Start ist es außerdem hilfreich, jemanden mit Erfahrung im Framework dabei zu haben – etwa einen Agile Coach. Das erleichtert die Einführung enorm und sorgt dafür, dass das Team die Methode schnell produktiv nutzen kann. 

Muss ich mit Scrum, OKR oder anderen Frameworks arbeiten, um agil zu sein?  

Nein. Frameworks sind am Ende nur das: Rahmen, die einem dabei helfen können, die eigene Arbeit zu organisieren. Wie gesagt, sind bei Agilität die intrinsische Motivation, gesunder Menschenverstand und Lust an der Arbeitsweise viel wichtiger. Sind diese Werte gegeben, arbeitet das Team automatisch agiler, ob nun mit oder ohne Framework. 

Hast du Tool-Tipps, die deiner Erfahrung nach für einfache agile Prozesse gut funktionieren? 

Grundsätzlich braucht man eigentlich keine Tools. Man kann auch mit Post-Its an der Wand starten, um Aufgaben zu managen.  

Wer digital arbeiten will, kann Whiteboards wie Mural oder Miro nutzen. Diese Tools bieten auch praktische Vorlagen für Scrum, Kanban oder OKR an. Es gibt natürlich auch andere fortgeschrittene Tools wie Jira, Confluence, oder auch Notion, aber die bringen etwas mehr Komplexität mit sich. Wer gerade erst den Einstieg ins agile Arbeiten findet, sollte mit der weißen Wand – live oder digital – starten.  

Wer einen Überblick über die Anwesenheiten im Sprint-Team behalten will, profitiert von einem Personalmanagement-Tool wie Personizer. Gerade in hybriden Teams kann das Abstimmungsaufwände klein halten und macht transparent, wer wann wo arbeitet.  

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Welche typischen Widerstände beobachtest du bei der Einführung von Agilität? Wie überzeugt man Skeptiker vom Nutzen agiler Arbeit? 

Die größten Widerstände bei der Einführung von Agilität entstehen aus Unwissenheit und Skepsis gegenüber Veränderungen. Veränderung im Unternehmen ist grundsätzlich erst einmal unbequem – gerade wenn bisherige Prozesse und Hierarchien infrage gestellt werden. Viele Mitarbeitende verbinden damit Unsicherheit. 

Wichtig ist daher, mit denselben Prinzipien zu arbeiten, die Agilität ausmachen: Transparenz, Kommunikation und schrittweises Überzeugen durch Ergebnisse. Das bedeutet, den Nutzen von Agilität klar zu kommunizieren und ihn gleichzeitig mit konkreten Projektergebnissen erlebbar zu machen. Wenn Skeptiker sehen, dass sich Pläne ohnehin regelmäßig ändern und Agilität genau dafür eine flexible Lösung bietet, überzeugt das oft mehr als jedes Argument. 

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, Menschen zu haben, die Agilität vorleben – die offen kommunizieren, Feedback annehmen, Fehler als Lernchance sehen und andere motivieren. Solche „Botschafter“ können helfen, Unsicherheit im Team abzubauen und Begeisterung zu wecken. 

Gibt es aus deiner Sicht auch „Don’ts“, also Fehler, die man bei der Einführung von agilen Methoden vermeiden sollte? 

Wichtig ist zu verstehen, dass man Menschen die Agilität nicht aufzwingen kann, wenn sie eigentlich keine Lust darauf haben. Wenn jemand klar signalisiert, dass er oder sie nicht agil arbeiten möchte, bringt es nichts, Überzeugungsarbeit bis ins Unendliche zu leisten. Im Gegenteil: solche Personen können schnell das ganze Team ausbremsen oder sogar die Stimmung vergiften. Agilität funktioniert nur dann, wenn die Beteiligten auch wirklich überzeugt von der Arbeitsweise sind. Wer nicht will, gehört schlicht nicht ins agile Team. 

Ein weiterer häufiger Fehler ist der Glaube, man könne Agilität einfach durch die Einführung von Tools oder Frameworks erreichen. Aber nur, weil ein Unternehmen mit Jira arbeitet oder Scrum-Meetings einführt, ist es noch lange nicht agil. Agilität hat in erster Linie mit Mindset, Zusammenarbeit und Menschlichkeit zu tun – nicht mit Meeting-Formaten oder Frameworks. 

Woran erkenne ich im Unternehmen, dass die agile Transformation auf dem richtigen Weg ist? Kann man das messbar machen? 

Auf der Ebene einzelner Projekte kann man den Erfolg durchaus mit Kennzahlen messen – etwa über ein Burn-Down-Chart, das zeigt, ob der Arbeitsumfang im Sprint realistisch geplant war und wie gut das Team seine Ziele erreicht. 

Die Transformation einer gesamten Organisation ist allerdings schwer in Zahlen zu fassen. Es gibt keinen Endzustand, der da heißt: „Agile Transformation abgeschlossen”.  

Vielmehr geht es um eine kontinuierliche Entwicklung, die sich weniger in harten KPIs, sondern vor allem in den weichen Faktoren widerspiegelt: Offenheit, Feedback- und Fehlerkultur, Ehrlichkeit und Gemeinschaftlichkeit. 

An diesen kulturellen Veränderungen erkennt man, dass Agilität wirkt. Wenn Teams mehr Wertschätzung und Selbstwirksamkeit erleben und Menschen gerne in diesem Umfeld arbeiten, ist das bereits ein starkes Indiz für eine erfolgreiche Transformation. 

Wer es messbarer machen möchte, kann regelmäßige Mitarbeiterbefragungen nutzen: Wie nehmen die Mitarbeitenden Agilität wahr? Wie zufrieden sind sie mit Zusammenarbeit und Entscheidungsprozessen? Wichtig ist dann, dieses Feedback auch ernst zu nehmen und umzusetzen. Denn genau darin zeigt sich, ob das gesamte Unternehmen ein agiles Mindset verinnerlicht hat. 

Welchen Rat würdest du einem Unternehmen geben, das zögert, erste Schritte in eine agilere Arbeitsweise zu gehen?  

Hört auf zu zögern, macht einfach. Es tut nicht weh, mit einem kleinen Pilotprojekt zu starten und erste eigene Erfahrungen zu sammeln. Niemand muss gleich das gesamte Unternehmen umkrempeln – im Gegenteil, kleine Schritte sind oft der bessere Weg, weil sie zeigen, was funktioniert. Das inspiriert auch andere Team-Mitglieder. 

Wichtig ist, es nicht komplizierter zu machen, als es ist. Man muss nicht erst alle Mitarbeitenden in Agilität schulen. Einfach ausprobieren, Erfahrungen sammeln, lernen und anpassen – das ist der Kern agiler Arbeit. 

Und wenn unterwegs Fragen auftauchen oder zusätzliches Wissen gebraucht wird, kann man jederzeit Unterstützung von extern dazu holen, wie zum Beispiel durch einen Workshop bei AYVA.  

Aber der entscheidende Schritt ist: Einfach anfangen! 

“Agilität ist übertragbar auf alle Branchen, weil Agilität nicht das bloße Anwenden von agilen Methoden bedeutet. Vielmehr hängt sie von den Werten und dem Mindset im Team ab.”

Digitalprodukt-Experte Stefan Wunderlich

Häufig gestellte Fragen

Hier findest du Antworten auf die wichtigsten Fragen. Falls du weitere Hilfe benötigst, kontaktiere gerne unseren Support.

Was bedeutet Agilität im Unternehmenskontext?

Agilität steht im Unternehmen für die Fähigkeit, flexibel und schnell auf Veränderungen zu reagieren. Es geht um eigenverantwortliches Arbeiten, ständige Anpassung und offene Kommunikation, statt starrer Prozessabläufe und fester Hierarchien.

Welche Vorteile bietet agiles Arbeiten für Teams?

Agiles Arbeiten fördert die Zusammenarbeit, erhöht die Motivation und verkürzt die Zeit von der Idee bis zum Ergebnis. Teams profitieren von mehr Transparenz, besserer Selbstorganisation und schnellerem Feedback, was Innovationskraft und Kundenzufriedenheit steigert.

Sind klassische und agile Methoden kombinierbar?

Ja, viele Unternehmen nutzen einen hybriden Ansatz und setzen je nach Projektanforderung auf agile oder klassische Elemente. Wichtig ist, das Vorgehen bewusst zu wählen und regelmäßig zu prüfen, welche Arbeitsweise den größten Mehrwert bringt.

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Doch es muss nicht nur eins von beidem sein: Durch hybrides Arbeiten (oder auch Blended Work) lassen sich sowohl der Wunsch nach Anwesenheit durch Arbeitgebende, als auch das Bedürfnis nach Homeoffice vereinen. Wir geben dir Tipps, wie du dafür die Grundlagen in deinem Unternehmen legen kannst.  

Was bedeutet “Hybrides Arbeiten”? 

Hybrides Arbeiten (auch bekannt als „Blended Work“) bezeichnet ein Arbeitsmodell, das Präsenzarbeit im Büro mit ortsunabhängiger remote Arbeit, z. B. im Homeoffice, kombiniert. Damit sollen die besten Aspekte aus beiden Welten vereint werden: 

• Flexible Arbeitsorte: Mitarbeitende arbeiten teils im Büro, teils von zu Hause oder einem anderen Ort (mobiles Arbeiten) aus. Das bietet ihnen mehr Freiheit bei der Gestaltung ihrer Arbeitsweise. 

• Individuelle Zeiteinteilung: Oft ist bei Hybrid-Arbeitsmodellen die Arbeitszeit flexibel gestaltbar, zum Beispiel durch Gleitzeit. 

• Technologie als Unterstützung: Digitale Tools, z. B. Videokonferenzen, Cloud-Dienste, Projektmanagementsoftware oder digitale Zeiterfassung, ermöglichen die Zusammenarbeit von remote Arbeitskräften. 

• Rahmen schaffen: Regeltermine geben eine gemeinsame Struktur für Mitarbeitende vor Ort und remote. 

Das sind die Vorteile von Hybrid Work 

Wer Homeoffice oder oder hybride Arbeitsmodelle im Unternehmen ermöglicht, sichert sowohl dem Unternehmen, als auch den Mitarbeitenden viele Vorteile: 

1. Höhere Arbeitgeberattraktivität: Unternehmen mit flexiblen Arbeitsmodellen gelten als modern, mitarbeiterfreundlich und innovativ. Besonders bei der Generation Y und Z ist orts- und zeitflexibles Arbeiten ein zentrales Kriterium bei der Arbeitgeberwahl, sodass man hier einen Vorteil gegenüber ortsgebundenen Arbeitsstätten bietet. 

2. Größerer Talentpool und mehr Inklusion: Ohne feste Büropräsenzpflicht können Unternehmen überregionale oder sogar internationale Talente anwerben. Auch Menschen mit Einschränkungen oder familiären Verpflichtungen (z. B. Pflege, Kinderbetreuung) können dadurch besser einbezogen werden. 
 
3. Gesteigerte Produktivität: In vielen Fällen ist die Konzentration zuhause höher als im Büro. Mitarbeitende können dadurch in ihren produktiven Phasen besser arbeiten. Das erhöht die Effizienz. Zudem fällt das Pendeln als Stressor im Alltag weg – auch das ist ein Plus für die Produktivität. 

4. Bessere Krisenfestigkeit: Unternehmen mit hybriden Strukturen können rasch auf Krisen (wie z. B. Pandemien, Streiks, Wetterextreme) reagieren. Durch eine technische Infrastruktur, klare Kommunikationsregeln und dezentrale Teams bleiben Organisationen auch in Ausnahmesituationen anpassungsfähig. 

5. Bessere Work-Life-Balance: Wer weniger pendelt, spart Zeit und Stress. Außerdem bietet Blended Work deinen Mitarbeitenden die Möglichkeit, berufliche und private Verpflichtungen flexibler zu koordinieren (z. B. Arzttermine, Familienzeiten). Zudem können mehr Eigenverantwortung und Gestaltungsspielraum im Arbeitsalltag wertvolle Motivatoren für deine Mitarbeitenden sein. 
 
6. Höhere Zufriedenheit und Bindung: Mitarbeitende, die Arbeitsort und -zeit wählen können, sind oft zufriedener und loyaler gegenüber ihren Arbeitgebenden. Das sorgt für eine geringere Fluktuation im Team und weniger Aufwände für Neueinstellungen. 
 
7. Mehr Eigenverantwortung: Hybrides Arbeiten lebt von der selbstständigen Organisation jedes Einzelnen. Soft Skills wie Zeitmanagement und Priorisierung werden gefördert. Insbesondere in agilen Teams sind das wichtige Fähigkeiten, um den Projekterfolg voranzutreiben. 

Blended Work fördert Vertrauen und priorisiert Ergebnisse statt Anwesenheit. Wer dieses Modell gut umsetzt, schafft ein Umfeld, in dem sich sowohl Mitarbeitende als auch Unternehmen weiterentwickeln und erfolgreich sein können.  

9 Tipps, wie du Hybrides Arbeiten in dein Unternehmen bringst 

Doch wie schafft man es, Präsenzarbeit und Remote Work reibungslos miteinander zu vereinen? Hier bedarf es einiger konkreter Maßnahmen, aber auch ein Umdenken in der Unternehmenskultur, damit eine gute Zusammenarbeit in einem hybriden System möglich wird. Dafür findest du hier 9 Tipps, mit denen du die Einführung des modernen Arbeitsmodells in deinem Unternehmen unterstützen kannst: 

Tipp 1: Möglichkeiten für Homeoffice, mobiles Arbeiten oder Co-Working evaluieren 

Möchtest du Blended Work im Unternehmen etablieren, empfiehlt es sich, erst einmal auszuwerten, was für eure individuelle Konstellation möglich ist. Wollt ihr euren Mitarbeitenden mobiles Arbeiten ermöglichen, oder könnt ihr gar das Homeoffice einrichten? Dürfen Mitarbeitende auch aus dem Ausland remote arbeiten? Soll es eine Homeoffice-Pauschale geben, oder gibt es einen Co-Working-Zuschuss für externe Arbeitsplätze? Überlege, welche Angebote ihr euren Mitarbeitenden machen könnt und unter welchen Bedingungen diese genutzt werden können. 

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Tipp 2: Technik und Support sicherstellen 

Möchtest du deinen Mitarbeitenden mobiles Arbeiten ermöglichen, muss die technische Infrastruktur dafür bereitstehen. Das fängt mit der passenden Hardware (Laptop, Maus, Tastatur, Kopfhörer) an und geht mit Tools und sicheren Daten-Zugängen weiter. Hier sind die Admins im Haus gefragt, um die Einrichtung der Geräte inklusive VPN-Zugänge, Kollaborations-Systemen wie Asana, Jira, Slack oder Teams, sowie Passwort-Manager vorzunehmen.  

Wichtig ist in diesem Kontext, Mitarbeitende für Themen wie Datenschutz oder auch Arbeitssicherheit im Homeoffice zu sensibilisieren. Hier kann es hilfreich sein, Schulungen und Aufklärungsgespräche mit den Teammitgliedern durchzuführen. 

Tipp 3: Chronoworking ermöglichen durch flexiblere Arbeitszeiten 

Jeder Mensch hat einen anderen Biorhythmus: Einige schaffen in den Morgenstunden die meiste Arbeit, während andere erst spät abends aktiv werden. Wenn Arbeit zu diesen Zeiten möglich ist, steigen Produktivität, Gesundheit und Zufriedenheit im gesamten Team. Das ist die Idee von Chronoworking. 

Durch Gleitzeitmodelle ermöglichst du deinen Mitarbeitenden, nach ihrem individuellen Biorhythmus zu arbeiten. Zusätzlich ermöglicht asynchrone Kommunikation die Zusammenarbeit von Frühaufstehern und Nachtaktiven, wenn sie gerade keine Überschneidung der Arbeitszeit haben, zum Beispiel durch Chat-Nachrichten via Slack. Apropos Kommunikation: Mitarbeitende sollten sich untereinander über ihre produktiven Zeiten austauschen, um sich besser aufeinander einzustellen. Hier können Statusanzeigen in Teams oder Slack hilfreich sein, mit denen Mitarbeitende zeigen können, ob sie gerade Fokuszeit haben, erreichbar oder offline sind. Auch Tools zur digitalen Zeiterfassung wie Personizer machen Anwesenheiten transparent. 

Tipp 4: Klare Rahmenbedingungen für Erreichbarkeit schaffen 

Trotz flexibler Arbeitszeiten sollte es auch Zeiten geben, in denen alle Teammitglieder erreichbar sein sollten. Das ist wichtig, um direkte Absprachen zu ermöglichen oder in wichtigen Fällen schnell reagieren zu können. 

Vereinbare im Team deswegen Kernarbeitszeiten, in denen die Erreichbarkeit aller Mitarbeitenden gewährleistet ist. Feste Kernzeiten bieten darüber hinaus den Vorteil, dass die Grenzen zwischen Arbeits- und Freizeit nicht allzu sehr verschwimmen – das schützt besonders eifrige Mitarbeitende. 

Möglicherweise sind auch Anwesenheits-Tage sinnvoll, an denen Face-to-Face Absprachen im Büro Priorität haben. Meeting-freie Tage hingegen können etabliert werden, um remote Mitarbeitenden Ruhe zu geben, um Aufgaben konzentriert zu erledigen.  

Tipp 5: KI am Arbeitsplatz als Ergänzung nutzen 

Künstliche Intelligenz kann bei der Automatisierung und Unterstützung in verschiedenen Unternehmensbereichen hilfreich sein. So können wiederkehrende Aufgaben automatisch verteilt, häufig gestellte Fragen von Chatbots im Support beantwortet oder sogar neue Bewerbende KI-gestützt vorausgewählt werden. 

Aber: KI sollte immer nur als Ergänzung, niemals als Ersatz genutzt werden. Insbesondere im Recruiting kann es für Bewerbende eine sehr negative Erfahrung sein, im Erstkontakt nur mit einer KI zu kommunizieren. Schließlich wollen sie das Team hinter dem Unternehmen kennenlernen, und die Menschen, mit denen sie zukünftig möglicherweise zusammenarbeiten sollen. 

Künstliche Intelligenz kann eine hilfreiche Technologie sein, um sich wiederholende Arbeit zu reduzieren oder sogar kreativ ins Sparring zu gehen. Die menschliche Kommunikation sollte damit aber auch bei Blended Work-Konzepten niemals komplett ersetzt werden. 

Tipp 6: Digitales Socializing fördern 

Die soziale Komponente der Zusammenarbeit darf bei der Einführung von Blended Work nicht unterschätzt werden. Gerade im Homeoffice kann es schnell einsam werden. Und wenn Austauschformate fehlen, in denen nicht nur über Arbeit gesprochen wird, ist es schwer, ein Teamgefühl aufzubauen.  

Deswegen ist es empfehlenswert, virtuelle Begegnungen auch jenseits des Arbeitskontexts zu etablieren. Das können virtuelle Kaffeepausen oder Afterworks, Online-Teamspiele oder Quizze sein. Niederschwelliges Socializing ist auch durch persönliche Check-in-Fragen in Meetings möglich. Darüber hinaus können Formate wie Retrospektiven hilfreich sein, um über die Zusammenarbeit zu sprechen und mögliche Reibungspunkte aufzulösen. 

Tipp 7: (Büro-) Räume neu denken 

Je nachdem, welche Art von Aufgabe zu erledigen ist, kann die Raumgestaltung die Effizienz mindern oder unterstützen. Dafür können unterschiedliche Räume für verschiedene Bedürfnisse eingerichtet werden. Das hört beim eigenen Schreibtisch und dem typischen Meetingraum noch nicht auf. 

Kleine, abgeschlossene Räume können beispielsweise für fokussiertes Arbeiten oder für sensible Absprachen genutzt werden. Offene Räume mit Whiteboards und Hockern laden zum kreativen Austausch ein, Lounge-Ecken bei der Kaffeemaschine für spontane Gespräche. Mit unterschiedlichen Zonen wird es Mitarbeitenden leichter gemacht, unterschiedliche Aufgaben zu bewältigen – und auch die Anwesenheit im Büro wird dadurch etwas attraktiver.  

Tipp 8: Desk Sharing einführen 

Ist das Team für noch mehr Flexibilität zu haben, kannst du Desk Sharing im Büro ermöglichen. Hierbei werden Mitarbeitenden keine festen Schreibtischplätze mehr zugewiesen. Stattdessen können sich Personen, die ins Büro kommen möchten, in einem Buchungssystem ihren Arbeitsplatz für den Tag buchen.  

Der Vorteil: Statt dass Plätze leer bleiben, werden Räume und Arbeitsplätze flexibler eingesetzt. Im besten Fall kannst du dadurch sogar Büroflächen und damit verbundene Kosten sparen. Diese Möglichkeit sollte allerdings im Team geklärt werden, da viele Personen trotz hybrider Arbeit Wert darauf legen, ihren “eigenen” Platz im Büro zu haben.  

Eine gute Alternative zum Desk Sharing im eigenen Büro kann auch die Subventionierung eines Arbeitsplatzes in einem Coworking-Space sein. Denn auch damit gibst du Mitarbeitenden die Flexibilität, ein Büro außerhalb der eigenen vier Wände zu sehen.   

Tipp 9: Mindset-Arbeit und Führung sind wichtig 

Damit hybrides Arbeiten in deinem Unternehmen gut funktioniert, müssen auch auf höchster Managementebene die Vorteile verstanden werden. Denn wenn in der Unternehmenskultur mehr Wert auf Anwesenheit und Kontrolle statt auf Eigenverantwortung und Ergebnisse gelegt wird, können Homeoffice und mobiles Arbeiten nicht funktionieren. 

Führungskräfte-Trainings mit Fokus auf Vertrauen und digitale Führung, sowie Unterstützung für Teammitglieder bei der Selbstorganisation können dafür erste hilfreiche Maßnahmen sein. Und damit die Motivation im Team auch langfristig aufrechterhalten bleibt, sollten auch im Tagesgeschäft Austauschformate und Trainings beibehalten werden, um bei allen Teammitgliedern ein gemeinsames Verständnis der Zusammenarbeit im hybriden System zu schaffen. 

Fazit: Zukunftssicherheit für Unternehmen durch Blended Work 

Die Arbeitswelt der Zukunft braucht Hybride Arbeit: Mitarbeitende fordern mehr Flexibilität bei der Gestaltung ihrer Arbeit, und moderne Unternehmen bieten dafür die passende Infrastruktur. Jedoch funktioniert hybrides Arbeiten nicht von selbst. Bei aller Flexibilität und Freiheit braucht es klare Strukturen, die richtigen Tools, Raum für Kultur und Vertrauen in die Mitarbeitenden. Wer als Arbeitgebender hier investiert und mit den Mitarbeitenden im Austausch bleibt, schafft ein attraktives und zukunftssicheres Arbeitsumfeld. 

Häufig gestellte Fragen

Hier findest du Antworten auf die wichtigsten Fragen. Falls du weitere Hilfe benötigst, kontaktiere gerne unseren Support.

Ist hybrides Arbeiten in Deutschland gesetzlich erlaubt?

Ja. Hybrides Arbeiten ist zulässig, solange Arbeitgeber Arbeits- und Datenschutzvorschriften einhalten. Dazu gehören u. a. die sichere IT-Infrastruktur, klare Homeoffice-Regelungen und – sofern erforderlich – die arbeitszeitrechtliche Dokumentation nach BAG-Urteil und EU-Recht.

Welche Vorteile bietet hybrides Arbeiten für Unternehmen?

Hybrides Arbeiten steigert Arbeitgeberattraktivität, erschließt neue Bewerbermärkte, verbessert Produktivität, senkt Kosten und erhöht die Krisenfestigkeit. Viele Unternehmen in der DACH-Region schaffen sich dadurch einen strategischen Wettbewerbsvorteil.

Wie lässt sich Teamkultur trotz Hybrid Work aufrechterhalten?

Unternehmen sollten regelmäßige Teamrituale etablieren – sowohl digital (virtuelle Kaffeepausen, Check-ins, Teamevents) als auch vor Ort. Die Mischung stärkt Zugehörigkeit und wirkt der Isolation im Homeoffice entgegen.

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Inhalt

Was in Zukunft noch möglich ist

Schon viele Monate diskutieren Politik und Wirtschaft über die geplante Reform des Arbeitszeitgesetzes. Besonders Unternehmen, die bislang auf Vertrauensarbeitszeit gesetzt haben, sehen sich vor der Herausforderung, die Balance zwischen individueller Freiheit und rechtskonformen Handeln zu finden.

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Ist bei einer Arbeitszeiterfassungspflicht die Vertrauensarbeitszeit überhaupt noch möglich? Diese und viele weitere Fragen klären wir heute mit Unterstützung von Rechtsanwalt Dr. Gerrit Mesch.

Dieser Artikel ist auf dem Stand 13.10.2023.

Rechtliche Einordnung

Im Folgenden werden viele Begriffe aus Gesetzestexten verwendet. Um den Gesetzeswortlaut nicht zu verändern, wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

Das Bundesarbeitsgericht hat im September letzten Jahres geurteilt, dass auch in Deutschland die gesamte Arbeitszeit der Arbeitnehmer aufzuzeichnen ist.

Der Arbeitgeber sei nach § 3 Absatz 2 Nummer 1 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) – unter Vornahme einer unionsrechtskonformen Auslegung – verpflichtet, ein System einzuführen, mit dem die von den Arbeitnehmern geleistete Arbeitszeit erfasst werden kann (BAG – 1 ABR 22/21).

Urteile wirken grundsätzlich nur inter partes, also zwischen den Parteien des Rechtsstreites. Es besteht jedoch ein berechtigter Grund zur Annahme, dass das Bundesarbeitsgericht die Rechtsauffassung auch bei einem nächsten Rechtsstreit vertritt.

Darüber hinaus liegt aktuell ein Gesetzesentwurf zur Arbeitszeiterfassung in Form eines Referentenentwurfes vor. Der aktuelle Referentenentwurf nimmt auf diese Rechtsprechungsentwicklung Bezug und stellt klar, dass das „Ob“ der Arbeitszeiterfassung bereits entschieden sei. Bezüglich des „Wie“ der Aufzeichnung würden jedoch weiterhin Unsicherheiten bestehen. Es sei die Aufgabe des Gesetzgebers, diese Unsicherheiten zu klären.¹

Im Folgenden werden die Fragen unter Berücksichtigung dieser rechtlichen Lage beantwortet. Der Artikel nimmt genauso wie beispielsweise das Bundesministerium für Arbeit und Soziales an, dass der BAG in seiner Entscheidung vom 13. September 2022 verbindlich festgestellt hat, dass in Deutschland die gesamte Arbeitszeit der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer aufzuzeichnen ist. Es ist zu erwähnen, dass dieses Urteil nicht völlig unumstritten ist.

Wenn du mehr über den Hintergrund des Urteils erfahren möchtest, ließ auch diesen Artikel: Zeiterfassung: Gesetzliche Vorgaben & Tipps für die Umsetzung.²

Was genau ist Vertrauensarbeitszeit?

Für den Begriff der Vertrauensarbeitszeit existiert keine Legaldefinition. Das bedeutet, dass dieser unbestimmte Rechtsbegriff nicht in einem Gesetz definiert wurde.

Einerseits wird unter „Vertrauensarbeitszeit“ ein Arbeitszeitmodell verstanden, bei dem die Einhaltung der variablen Arbeitszeit grundsätzlich nicht kontrolliert wird.³

Andererseits wird mit Vertrauensarbeitszeit – so sieht es auch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales – ein flexibles Arbeitszeitmodell bezeichnet, bei dem der Arbeitnehmer eigenverantwortlich über die Lage (also Beginn und Ende) der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit entscheiden kann. Der Arbeitgeber „vertraut“ dabei darauf, dass der Arbeitnehmer seiner vertraglichen Arbeitsverpflichtung nachkommt.⁴

Wie unterscheidet sich die Vertrauensarbeitszeit von der Gleitzeit?

Anders als bei der Vertrauensarbeitszeit werden bei der Gleitzeit sogenannte Kernarbeitszeiten festgelegt. Während dieser Zeit bestehen in der Regel Anwesenheitspflichten.⁵

Abhängig von der vertraglichen Vereinbarung kann sich diese Freiheit der Arbeitnehmer zum einen auf die Lage der täglichen Arbeitszeit oder darüber hinausgehend sowohl auf die Lage als auch die Dauer der täglichen Arbeitszeit richten.

Im Vergleich zu Gleitzeitsystemen geht die Vertrauensarbeitszeit in Bezug auf die Flexibilität folglich noch einen Schritt weiter.⁶

Muss bei Vertrauensarbeitszeit die Arbeitszeit erfasst werden?

Laut einer Entscheidung des Bundesarbeitsgerichts ist in Deutschland die gesamte Arbeitszeit der Arbeitnehmer aufzuzeichnen. Das ArbZG-E enthält aktuell keine entsprechende Ausnahmeregelung.⁷

Wer ist für die Zeiterfassung verantwortlich?

Gemäß dem Gesetzentwurf kann die Aufzeichnung durch den Arbeitnehmer oder einen Dritten erfolgen; der Arbeitgeber bleibt für die ordnungsgemäße Aufzeichnung verantwortlich.⁸

Der Entwurf sieht folglich die Möglichkeit einer Delegation vor. Diese berührt die Verantwortlichkeit des Arbeitnehmers jedoch nicht. Auch das BAG hielt die Möglichkeit, die Aufzeichnung der betreffenden Zeiten als solche an die Arbeitnehmer zu delegieren, nach den unionsrechtlichen Maßgaben für nicht ausgeschlossen.⁹

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Ist Vertrauensarbeitszeit weiterhin möglich?

Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales bezieht zu dieser Frage Stellung: Ja, wenn mit „Vertrauensarbeitszeit“ ein flexibles Arbeitszeitmodell gemeint ist, bei dem der Arbeitnehmer eigenverantwortlich über die Lage (also Beginn und Ende) der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit entscheiden kann.

Der Arbeitgeber „vertraut“ dabei darauf, dass der Arbeitnehmer seiner vertraglichen Arbeitsverpflichtung nachkommt. Eine Dokumentation der Arbeitszeit steht einer solchen Vereinbarung nicht im Wege.

„Die Vorgaben des öffentlich-rechtlichen Arbeitszeitschutzes (insbesondere zur täglichen Höchstarbeitszeit und zu Ruhezeiten) dienen dagegen der Sicherheit und dem Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer und sind auch bei Vertrauensarbeitszeit heute schon einzuhalten. Vertrauensarbeitszeit unter Beachtung dieser Vorgaben ist daher auch weiterhin möglich.“¹⁰

Der Artikel wurde nach bestem Wissen und Gewissen sorgfältig erstellt. Es wird kein Anspruch auf Vollständigkeit und Richtigkeit der Inhalte gestellt. Die zur Verfügung gestellten Informationen ersetzen keine individuelle juristische Beratung. Sie sind unverbindlich und nicht Gegenstand eines anwaltlichen Beratungsvertrages. Es wird kein Gewähr dafür übernommen, dass im Streitfall den hier dargelegten Urteilen und Ansichten gefolgt wird. Eine Haftung für den Inhalt wird daher nicht übernommen.

1. Vgl. Referentenentwurf des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, Entwurf eines Gesetzes zur Änderung des Arbeitszeitgesetzes und anderer Vorschriften, S. 8; vgl. Fuhlrott/Herzig: Arbeitszeit: 1:1-Umsetzung der gerichtlichen Vorgaben durch Referentenentwurf? ArbRAktuell 2023, 221 ↩︎
2. Vgl. BMAS zur Frage: Darf der Arbeitgeber mit der Arbeitszeiterfassung warten, bis das Arbeitszeitgesetz an die Rechtsprechung des BAG angepasst ist? ↩︎
3. § 14 Arbeitszeit, Gragert/Katerndahl, Münchener Anwaltshandbuch Arbeitsrecht, Hrsg. Moll, 5. Auflage 2021, Rn. 91-98; https://www.haufe.de/personal/haufe-personal-office-platin/grundlagen-der-vertrauensarbeitszeit-2-begriff-der-vertrauensarbeitszeit_idesk_PI42323_HI9724099.html ↩︎
4. https://www.bmas.de/DE/Arbeit/Arbeitsrecht/Arbeitnehmerrechte/Arbeitszeitschutz/Fragen-und-Antworten/faq-arbeitszeiterfassung.html ↩︎
5. ArbZG § 3 Arbeitszeit der Arbeitnehmer, Roloff, Erfurter Kommentar zum Arbeitsrecht, 23. Auflage 2023, Rn. 14; MiLoG § 2 Fälligkeit des Mindestlohns, Hilgenstock, BeckOK Arbeitsrecht, Hrsg. Rolfs/Giesen/Meßling/Udsching, 68. Edition, Stand: 01.06.2023, Rn. 37-39 ↩︎
6. https://beck-online.beck.de/Error/22?urlReferrer=http%3A%2F%2Fbeck-online.beck.de%2FDokument%3Fvpath%3Dbibdata%252Fkomm%252FBeckOKArbR_68%252FMILOG%252Fcont%252FBECKOKARBR.MILOG.P2.glB.glI.gl3.html ↩︎
7. Vgl. Referentenentwurf des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, Entwurf eines Gesetzes zur Änderung des Arbeitszeitgesetzes und anderer Vorschriften ↩︎
8. Vgl. § 16 Abs. 3 ArbZG-E ↩︎
9. Vgl. BAG Beschl. v. 13.9.2022 – 1 ABR 22/21, Rn. 65; Vgl. Fuhlrott/Herzig: Arbeitszeit: 1:1-Umsetzung der gerichtlichen Vorgaben durch Referentenentwurf?, ArbRAktuell, 2023, 222 ↩︎
10. https://www.bmas.de/DE/Arbeit/Arbeitsrecht/Arbeitnehmerrechte/Arbeitszeitschutz/Fragen-und-Antworten/faq-arbeitszeiterfassung.html ↩︎

Häufig gestellte Fragen

Hier findest du Antworten auf die wichtigsten Fragen. Falls du weitere Hilfe benötigst, kontaktiere gerne unseren Support.

Ist Vertrauensarbeitszeit trotz Arbeitszeiterfassungspflicht weiterhin möglich?

Ja. Auch nach aktueller Rechtslage kann Vertrauensarbeitszeit weiterhin angeboten werden. Mitarbeitende entscheiden dabei eigenverantwortlich über Beginn und Ende ihrer Arbeitszeit – allerdings muss die tatsächlich geleistete Arbeitszeit aufgezeichnet werden. Die Pflicht zur Zeiterfassung schließt flexible Arbeitszeitmodelle also nicht aus, sie ergänzt sie lediglich.

Worin unterscheidet sich Vertrauensarbeitszeit eigentlich von Gleitzeit?

Bei Gleitzeit gibt es feste Kernarbeitszeiten, in denen Anwesenheit erforderlich ist.
Bei Vertrauensarbeitszeit entfällt diese Vorgabe – Mitarbeitende wählen Beginn und Ende ihrer Arbeitszeit frei, solange vertragliche Pflichten erfüllt werden.
Mit der Arbeitszeiterfassungspflicht bleibt diese Freiheit bestehen, wird aber transparent dokumentiert.

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Inhalt

Regelmäßige Feedbackgespräche sind wichtig

Feedbackgespräche sind wichtig für eine gesunde Unternehmenskultur. Doch nicht jeder setzt diese Art des Gespräches regelmäßig um. Für die meisten Personalverantwortlichen sind Feedbackgespräche ein Mittel zum Zweck. Wenn Fehler vermehrt auffallen, negative Verhaltensweisen an den Tag gelegt werden oder andere Auffälligkeiten unter den Mitarbeitenden die Runde machen, wird es Zeit für ein Feedbackgespräch.

Doch regelmäßige Evaluationen mit dem Kollegium können auch das Vertrauen in das Unternehmen stärken und den Mitarbeitenden eine Möglichkeit bieten, bestimmte Wünsche und Ziele zu äußern. Doch wie wird ein Feedbackgespräch richtig geführt? Worauf müssen Personalverantwortliche achten? Kurz: Was sind die Feedback Do‘s und Don’ts, die unbedingt eingehalten werden sollten?

Wir geben Tipps und zeigen wichtige Regeln, die dabei helfen, eine reflektierte und sachliche Atmosphäre zu schaffen, um so ein wertvolles Gespräch zu führen.

Was ist ein Feedbackgespräch?

In Feedbackgesprächen wird die Arbeitssituation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden offengelegt. Die Führungskraft gibt Feedback zu der Leistung der jeweiligen Beschäftigten. Thematisch werden oftmals hauptsächlich Projekte des letzten Jahres und Ziele des Einzelnen und des Unternehmens angesprochen.

Das könnten zum einen Themen wie der Status der Arbeitsbeschreibung, Probleme in der Abteilung und Fehlervermeidung sein. Zum anderen sprechen Personalverantwortliche auch gerne Motivationsdefizite, Lob und positive Rückmeldungen in Feedbackgesprächen an.

Die Häufigkeit der Feedbackgespräche wird ganz nach eigenem Ermessen geplant. Die Empfehlung lautet jedoch: mindestens ein Feedbackgespräch pro Mitarbeitenden jährlich.

Im Feedbackgespräch soll auch die Belegschaft Zeit bekommen, sich selbst zu reflektieren und Wünsche sowie Anregungen anzubringen. Als Führungskraft solltest du während des Gesprächs immer auf die Persönlichkeit der Angestellten eingehen, indem der Mensch und die individuelle Lebenssituation im Mittelpunkt stehen. Der Hintergrund kann entscheidend dafür sein, wie du die Themen gewichtest.

Kommt die zerstreute Kollegin regelmäßig morgens zu spät, weil ihr möglicherweise als alleinerziehende Mutter die Flexibilität oder zeitlichen Ressourcen fehlen? Oder hat sie tatsächlich Probleme mit ihrem Zeitmanagement? Ist der Junggeselle im mittleren Alter ständig übermüdet, weil er sich die Nächte mit seinen Jungs um die Ohren schlägt? Oder unterstützt er mit einem Zweitjob die kranke Mutter? Das Feedbackgespräch soll einen sicheren Raum für ernste Auseinandersetzungen schaffen und allen Parteien weiterhelfen.

Ziele des Feedbackgesprächs

Das Ziel des Feedbackgesprächs ist vor allem, die Zusammenarbeit effektiver und effizienter zu gestalten. Durch regelmäßige Feedbackgespräche wird nicht nur die Bindung der Arbeitskräfte an das Unternehmen gestärkt. Feedbackgespräche haben im besten Falle auch eine positive Auswirkung auf die Motivation und die Entwicklung der Mitarbeitenden.

Um die Vertrauensbindung zu stärken, ist es wichtig, dass du die Rahmenbedingungen beachtest. Dazu gehören zum einen eine wertschätzende und höfliche Atmosphäre sowie konstruktive und lösungsorientierte Gespräche. Zeige deinem Teammitglied durch respektvollen Umgang, dass das Feedbackgespräch auf Augenhöhe stattfindet. Biete dabei die Gelegenheit, Ziele, Wünsche, Gedanken und Erklärungen zu äußern, vor allem wenn es einen konkreten Anlass für das Feedbackgespräch gibt.

Dokumentiere die Konversation, entweder durch Stichpunkte oder ein Gesprächsprotokoll, damit du im Nachhinein den Überblick über die behandelten Themen behältst. Auch Entwicklungsziele sollten mit der Arbeitskraft besprochen und festgelegt werden. Dadurch entsteht ein gegenseitiges Einverständnis und du kannst die Erfolge im Laufe der nächsten Wochen messen und neue Ziele vereinbaren.

Vorbereitung des Feedbackgesprächs

Das A und O eines Feedbackgesprächs ist die gute Vorbereitung. Zeitlich planst du am besten nicht länger als eine Stunde ein. Falls währenddessen wichtige Themen anfallen, die etwas mehr Zeit brauchen, lässt sich dies individuell anpassen.

Nimm die Planung des Feedbackgesprächs nicht auf die leichte Schulter, sondern beschäftige dich vorher genau mit den für die Arbeitskraft individuellen Kritikpunkten. Hole dir gegebenenfalls Feedback und die Einschätzung anderer Vorgesetzten des betreffenden Teammitglieds ein, um einen umfassenderen Eindruck über die aktuellen Leistungen, Stärken und Schwächen zu erhalten. Für konstruktives, wertvolles Feedback solltest du die Vergleichskennzahlen, Unternehmensziele und Zielvorgaben für das jeweilige Teammitglied kennen.

Empathie und Timing

Formuliere im Laufe des Feedbackgesprächs stets „Ich-Botschaften“, um zu zeigen, dass es um deine eigene Wahrnehmung geht. Sobald ihr zu der Erarbeitung von Lösungsansätzen kommt, bieten sich formulierte „Wir-Botschaften“ an, um ein gemeinschaftliches Gefühl zu vermitteln.

Vor allem kritische Themen sollten nicht auf die lange Kante geschoben werden. Wenn vermehrt problematische Verhaltensweisen oder negative Kritikpunkte im Kollegium kommuniziert werden, lohnt es sich, ein extra Feedbackgespräch speziell für diese Themen zu vereinbaren.

Konfliktmanagement

Doch auch, wenn es in einem regelmäßigen Feedbackgespräch nur einen oder wenige Kritikpunkte gibt, kann es zu einem Konflikt kommen. Bereite dich also auf Konflikte vor: Überlege im Voraus, welche Lösungswege du dem Teammitglied aufzeigen kannst und übe die Kritik im Feedbackgespräch respektvoll und wertfrei. Vermeide persönliche Emotionen, Lästereien oder Schuldzuweisungen, auch wenn diese von anderen an dich herangetragen wurden. Sie beeinflussen nicht nur das Verhältnis zwischen dir und deinem Teammitglied negativ, sondern blockieren eine lösungsorientierte Unterhaltung. Im schlimmsten Fall gehen Mitarbeitende frustriert aus dem Feedbackgespräch heraus und ziehen sich künftig zurück.

Kritik, Lob und Fokus

Das Lob-Kritik-Lob Sandwich-Prinzip wurde lange als gute Feedbackmethode angesehen. Mittlerweile ist sie nicht mehr uneingeschränkt zu empfehlen. Oftmals wird das Lob dann als Verpackung für die Kritik gesehen und nicht ernst genommen. Das Feedbackgespräch direkt mit Kritik zu eröffnen, wirkt allerdings abschreckend und löst bei Mitarbeitenden schnell eine defensive Haltung aus.

Starte zunächst mit dem reinen Sachverhalt und erkundige dich, in welcher Verfassung sich dein Gegenüber befindet, bevor du dich der Feedbackagenda widmest. Achte auf die Körpersprache deines Gegenübers, um das Wohlbefinden zu erkennen und ganz bewusst auf die Reaktionen einzugehen.

Während des Feedbackgesprächs sollte nach Möglichkeit nicht von dem Hauptthema abgelenkt werden. Steuere das Gespräch bewusst. Sollte dein Gegenüber ablenken oder sich in Rechtfertigungen zu geäußerter Kritik verzetteln, nimm die Reaktionen und Bedenken ernst, aber bleib bestimmt. Gib deinem Gegenüber das Signal, dass die Themen zwar spannend und wichtig sind, es an dieser Stelle jedoch zu umfangreich ist und du für dieses Thema gerne einen anderen Termin vereinbaren würdest. So bleibst du fokussiert und standhaft, bringst deinem Gegenüber jedoch Wertschätzung entgegen.

Ablauf eines Feedbackgesprächs

Starte mit ein wenig Smalltalk, um den Einstieg in das Feedbackgespräch zu erleichtern. Dadurch bekommt ihr beide die Gelegenheit mit der Situation vertraut zu werden und fallt nicht mit der Tür ins Haus. Als Räumlichkeit wählst du am besten einen neutralen Ort, wie einen Meeting Raum, indem es ebenfalls möglich ist, sich schräg zueinander zu setzen.

Nach dem seichten Einstieg gibst du eine kleine Übersicht über die darauffolgenden Gesprächsthemen. Hauptpunkte könnten sein: Ziele, Erfolge, Verbesserungspotenzial und Wünsche.

Selbsteinschätzung

Nach den ersten fünf Minuten, in denen ihr euch vertraut machen konntet, werden zuerst die Erfolge und die geleistete Arbeit angesprochen. Es geht nicht um belangloses positives Feedback, welches die darauffolgenden Kritikpunkte abschwächen und beschönigen soll, sondern um tatsächlich geleistete Arbeit. Falls es über einen Mitarbeitenden keinerlei positive Punkte zu berichten gibt, stellst du am besten den Sachverhalt voran und fragst nach einer Selbsteinschätzung.

Bei regelmäßigen Feedbackgesprächen können auch wiederkehrende Selbsteinschätzungen einen Vergleich vereinfachen und die Entwicklungskurve verdeutlichen. Erst danach steigst du in die Kritikpunkte ein. Überschneiden sich Selbsteinschätzung und Kritik der Vorgesetzten? Dann besteht eine gute Grundlage für die weitere Entwicklung. Gehen beide Vorstellungen stark auseinander, kann das Feedbackgespräch als erster Schritt zur Angleichung und Annäherung beider Parteien genutzt werden.

Entwicklung und Optimierung

Nach der Kritik führst du das Gespräch in die Richtung der Zielverbesserung. Dazu könnt ihr euch Fragen stellen, wie sich welche Prozesse optimieren lassen oder welche Aufgaben übertragen werden sollten. Jegliche Fehler aus der Vergangenheit sollten hier nur als Beispiel dienen, um Handlungsalternativen herausarbeiten zu können. Mit Hilfe der SMART-Methode lassen sich die Ziele für die nächsten Monate definieren.

• Spezifisch: Das Ziel ist spezifisch, unmissverständlich und detailliert beschrieben.
• Messbar: Qualitative und quantitative Messgrößen bestimmen.
• Attraktiv: Das Ziel ist herausfordernd, aber noch zu erreichen.
• Realistisch: Mit Hilfe deiner Mittel ist das Ziel gut zu erreichen.
• Terminiert: Mit einem Zeitstrahl und angemessenen Deadlines behältst du das Ziel gut im Blick.

Nachdem ihr die gemeinsamen Ziele erarbeitet habt, bekommt das Teammitglied ebenfalls die Möglichkeit vorzustellen, wie es sich die Zukunft im Unternehmen vorstellt.

Dies ist für dich eine gute Gelegenheit, nicht nur die Arbeitskraft, sondern auch eine Reflexion des Kollegiums kennenzulernen. Können Mitarbeitende in ihrem Umfeld Ziele abstecken? Sind sie zufrieden mit ihrem Team und den Arbeitsprozessen? Die Wünsche und Kritikpunkte einzelner Mitarbeitender beinhalten oft auch Feedback zum Gesamtkonstrukt des Unternehmens. Nutze die Chance des Feedbackgesprächs, um die Wahrnehmung anderer besser kennenzulernen.

Durch dieses neue Wissen kannst du in der Zukunft gezielt Motivation und Zufriedenheit, nicht nur bei deinem Gegenüber, sondern im gesamten Team, fördern. Zum Ende findet ihr beide im besten Fall einen positiven, freundlichen Gesprächsabschluss.

Nachbereitung des Feedbackgesprächs

Nachdem das Feedbackgespräch abgeschlossen ist, ist die Nachbereitung des Termins essenziell. Die wertvolle Zeit, die du mit deinen Mitarbeitenden in einer sehr fokussierten Atmosphäre verbracht hast, kannst du für mehrere weiterführende Themen nutzen. Du kannst dein Verhalten und deine Reaktionen reflektieren und notieren, um diese Fehler oder Unstimmigkeiten im nächsten Gespräch nicht zu wiederholen.

Feedback, welches das Team und die Unternehmensstruktur gezielt angesprochen hat, solltest du außerdem zu einem anderen Zeitpunkt an Kollegen und Vorgesetzte konstruktiv und anonymisiert weitertragen. So kannst du über die einzelnen Mitarbeitenden hinaus die Stimmung im Team positiv durch Feedbackgespräche beeinflussen.

Beantworte dir im Nachgang folgende Fragen:

• War der Gesprächsverlauf sinnführend?
• Wurden alle Fragen beantwortet?
• Konnten die Emotionen des Teammitglieds richtig eingeschätzt und sensible Themen gerecht vermittelt werden?
• Was kann im nächsten Gespräch verbessert werden?
• Was sollte für künftige Gespräche beibehalten werden?

Kurze Notizen hinter den Fragen helfen dir, das Gelernte nicht so schnell zu vergessen. Für das nächste Feedbackgespräch bist du nun schon etwas besser vorbereitet. Da noch kein Meister vom Himmel gefallen ist, kann es durchaus dauern, bis du mit deiner Gesprächsführung zufrieden bist. Nimm dir die Zeit und lerne aus Fehlern. Es wird immer wieder vorkommen, dass Mitarbeitende nicht so reagieren, wie du erwartet hast. In diesen Momenten sind Einfühlungsvermögen und Ruhe wichtige Charakterzüge.

Tipps für dein Feedbackgespräch – kurz zusammengefasst

Um dir die Vorbereitung auf dein Feedbackgespräch mit deinem Team zu erleichtern, findest du hier Feedback Dos and Don’ts, für eine bessere Vorbereitung und Gesprächsführung.

Feedback Do‘s

• Vereinbare einen festen Termin mit dem Teammitglied für das Feedbackgespräch
• Halte dich an eine konstruktive Diskussion
• Plane das Feedbackgespräch zeitnah, wenn es um Fehler oder aktuelle Probleme geht
• Kontrolliere deine eigenen Emotionen
• Führe Feedbackgespräche mindestens einmal im Jahr durch
• Fertige ein Protokoll an und stelle es allen Gesprächsteilnehmern zur Verfügung
• Verzichte auf Schuldzuweisungen

Feedback Don’t

• Mitarbeitende von oben herab behandeln
• Kritikpunkte nicht offen ansprechen
• Dinge aufzählen, die im vergangenen Jahr schlecht liefen
• Frontale Sitzordnung einnehmen
• Andere Gesprächsteilnehmer nicht zu Wort kommen lassen
• Falsches Lob, das nur dazu dient dem Teammitglied ein gutes Gefühl zu geben und folgende Kritik abzuschwächen
• Mangelnde Vorbereitung

Was viele vergessen: bereits eine knappe Stunde Feedbackgespräch kann Problemen entgegenwirken und die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden verbessern. Verzichtest du auf regelmäßige Feedbackgespräche, kann es passieren, dass du in Unstimmigkeiten hereinschlitterst, die du leicht hättest vermeiden können. Sieh Feedbackgespräche daher als eine sinnvolle Investition in die Zukunft an und gehe lösungsorientiert an sie heran. Die richtige Vor- und Nachbereitung ist alles.

Checkliste für dein Feedbackgespräch

• Feedbackgespräche dienen nur zur Evaluation der Leistung der Beschäftigten
• Ziel ist die Entwicklung und Motivation der Beschäftigten
• Die Terminsetzung sollte ebenfalls auf den Terminkalender des Teammitglieds ausgerichtet sein, z.B. nicht vor einem Neukundentermin
• Feedback ist objektiv, sachlich und faktenorientiert
• Lob und Kritik sollten sich, wenn möglich, die Waage halten – sonst lieber faktenorientiert als zu negativ kritisch formulieren
• Schwierige Themen werden deutlich, aber einfühlsam vermittelt
• Der Umgangston ist höflich und angemessen, persönliche Emotionen werden außen vorgelassen
• Andere ausreden lassen und ihnen aufrichtiges Interesse entgegenbringen
• Das Gespräch sollte wenn möglich positiv beendet werden
• Vereinbarung von Zielen, die bis zum nächsten Gespräch verfolgt werden sollen
• Weitere Feedbackgespräche werden im Voraus geplant

Häufig gestellte Fragen

Hier findest du Antworten auf die wichtigsten Fragen. Falls du weitere Hilfe benötigst, kontaktiere gerne unseren Support.

Was ist ein Feedbackgespräch im Unternehmen?

Ein Feedbackgespräch ist ein geplanter Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem, in dem Leistung, Zusammenarbeit, Ziele und Entwicklung besprochen werden. Es geht dabei sowohl um Rückmeldung der Führungskraft als auch um die Selbsteinschätzung und Anliegen des Mitarbeitenden.

Welche Rolle spielt die Selbsteinschätzung des Mitarbeitenden?

Die Selbsteinschätzung:
zeigt, wie Mitarbeitende ihre eigene Leistung sehen und
hilft, Erwartungslücken sichtbar zu machen.
Ein guter Einstieg in das Gespräch
macht das Feedbackgespräch zu einem Dialog statt Monolog.
Stimmen Selbstbild und Fremdbild überein, ist das eine starke Basis für Entwicklung. Gehen sie auseinander, bietet das Gespräch Gelegenheit zur Annäherung.

Wie oft sollten Feedbackgespräche geführt werden?

Empfohlen wird mindestens einmal jährlich ein strukturiertes Feedbackgespräch pro Mitarbeitendem. In dynamischen Teams oder bei vielen Veränderungen sind halbjährliche oder quartalsweise Gespräche sinnvoll, ergänzt durch kurze, informelle Check-ins im Alltag.

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