1. HR-Trend: KI-Agenten verschlanken HR-Prozesse

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) und Automatisierung findet bereits in vielen Bereichen Anwendung, und wird künftig auch das Personalmanagement erleichtern. HR-Abteilungen können diese Technologien für sich nutzen, um Routineaufgaben zu automatisieren und mit “Predictive Analytics” (Vorhersagen basierend auf Analysen) datenbasierte Personal-Entscheidungen zu treffen. Damit können Herausforderungen wie beispielsweise Personalengpässe frühzeitig erkannt und vorgebeugt werden. Dies ermöglicht nicht nur eine vorausschauende Personalplanung, sondern auch eine Verbesserung der Entscheidungsqualität. 

Automationen und AI-Tools entwickeln sich im kommenden Jahr zunehmend zu sogenannten „Agenten“, also zu Programmen, die mithilfe von künstlicher Intelligenz autonom Ziele verfolgen und Aufgaben ausführen können. Indem KI-Agenten repetitive Aufgaben übernehmen, wie zum Beispiel Onboarding- oder Genehmigungsprozesse, können sich Personaler mehr Zeit für strategische Aufgaben nehmen, wie für die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden oder die Gestaltung der Unternehmenskultur.

Gut zu wissen: In 2026 tritt auch der EU AI Act vollends in Kraft. Demnach sollte die innovative Technologie sensibel eingesetzt werden, denn im Zusammenhang mit HR-Prozessen bedarf es strenger Richtlinien mit Hinblick auf die Einsatz-Gebiete und Grenzen von KI-Tools.

2. HR-Trend: Gelebte Unternehmenskultur fördert Engagement

In vielen Unternehmen werden Leitsätze und Werte wie „Innovation“ oder „Teamgeist“ dekorativ im Flur aufgehängt. Oft spiegeln diese aber nicht den realen Alltag wider; Mitarbeitende erleben stattdessen Bürokratie, Misstrauen in die eigene Fachkompetenz oder lückenhafte Kommunikation. Um diesem Kulturverfall entgegen zu wirken, braucht es gezielte Maßnahmen, um die gewünschten Werte im Arbeitsalltag wirklich zu leben und damit das Engagement für die Tätigkeit der Mitarbeitenden aufrecht zu halten.

Das verlangt nach Ehrlichkeit, auch bei der Talent-Suche. Wer in Stellenausschreibungen Erwartungen verschweigt (z.B. Anwesenheit im Büro), verleugnet nicht nur die eigene Unternehmenskultur, sondern lässt auch im Kampf um Fachkräfte unnötig Federn. Diese Offenheit im Bewerbungsprozess kann Bewerber abschrecken, zieht aber im Gegenzug genau jene an, die wirklich zur Kultur passen. Das spart beiden Seiten Zeit und reduziert die Wahrscheinlichkeit, dass neue Mitarbeitende schnell wieder gehen, weil die Realität nicht mit den Versprechen im Bewerbungsprozess übereinstimmt.

Auf der anderen Seite kann die Resonanz von Bewerbenden und Mitarbeitenden auch Optimierungspotenziale für die Unternehmenskultur offenbaren. Im Whitepaper zu den Trends der Arbeitswelt von XING in Zusammenarbeit mit Statista wird beispielsweise sichtbar, dass sich viele Arbeitnehmende in Deutschland eine Reduktion der Arbeitszeit wünschen. Die 4-Tage-Woche ist in diesem Kontext immer wieder im Gespräch. Auch wenn die Umsetzbarkeit eines solchen Arbeitszeitmodells in jedem Betrieb individuell bewertet werden muss, liefern solche Insights doch wichtige Hebel, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern und mit einer positiven Unternehmenskultur das Engagement im Team zu erhöhen.

3. HR-Trend: Führung neu denken 

Die mittlere Management-Ebene hat ein Image-Problem: Insbesondere in der Generation X stoßen Führungsrollen nicht gerade auf Interesse. Zu viel Performance-Druck macht diese Positionen unbeliebt.

Dabei liegen in einer Führungsrolle spannende Potenziale, wenn man sie nur ausleben darf. So können Menschen in diesen Rollen als Vorbilder im Change-Prozess fungieren und Mitarbeitenden zeigen, dass Veränderung im Arbeitsalltag nicht jedes Mal einen großen Umbruch bedeutet, sondern dass auch kleine Anpassungen im laufenden Betrieb vorgenommen werden können. Statt den Fokus nur auf starre Performance-Ziele zu legen, kann das Top-Management ihre Führungskräfte dahingehend befähigen, als Facilitatoren für Prozess-Optimierungen und Innovationen zu arbeiten.

Dadurch kann Wandel zu einem normalen und instinktiven Bestandteil der Arbeit werden. Und das steigert nicht nur die Attraktivität einer Führungsrolle, sondern hält auch das gesamte Team fit für Marktveränderungen.

4. HR-Trend: Diversität in Teams fördern

Diversity, Equity & Inclusion (DEI) werden die Personalgestaltung auch im nächsten Jahr weiterhin prägen. Denn um diskriminierende Strukturen in Unternehmen abzubauen, wird es unverzichtbar werden zu verstehen, wie diese überhaupt entstehen, um Hindernisse für Menschen unterschiedlicher Altersgruppen, Herkunft oder Geschlechteridentitäten abzubauen.  

Das kann eine große Herausforderung sein, zahlt sich aber um ein Vielfaches aus: Studien zeigen, dass vielfältige Teams kreativer und besser in der Lage sind, komplexe Probleme zu lösen. Diverse Teams haben eine bessere kollektive Intelligenz und die Fähigkeit, auf verschiedene Herausforderungen zu reagieren, weil unterschiedliche Perspektiven in Entscheidungen einfließen. Das macht Diversität und Inklusion nicht nur zu einem wichtigen sozialen HR-Trend, sondern auch zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. 

Trotz aller Fortschritte besteht weiterhin eine strukturelle Ungleichheit zwischen den Geschlechtern, die den Handlungsbedarf der Unternehmen unterstreicht. So liegt das Durchschnittsgehalt von Frauen im Jahr 2023 immer noch rund 7.800 Euro brutto unter dem ihrer männlichen Kollegen. Zusätzlich werden Frauen durch unbezahlte Sorgearbeit mit durchschnittlich neun Wochenstunden mehr belastet als Männer. Hier verbergen sich wichtige Hebel für Unternehmen, in die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu investieren, um Mitarbeitende zu entlasten und für mehr Chancengleichheit zu sorgen. Zusätzlich dürfte die EU-Entgelttransparenz-Richtlinie dafür sorgen, dass Vergütungen für dieselbe Arbeit innerhalb des Teams angeglichen werden.

5. HR-Trend: Remote-Arbeit und flexible Arbeitsmodelle bleiben relevant

Die Corona-Pandemie hat die Arbeitswelt nachhaltig verändert und Remote-Arbeit sowie flexible Arbeitsmodelle fest etabliert. Mitarbeitende erwarten daher heute nicht nur die Möglichkeit, von zu Hause aus arbeiten zu dürfen, sondern auch zeitliche Flexibilität, durch die sie Beruf und Privatleben besser miteinander vereinbaren können. Insbesondere für die Generation Z und Millennials bleibt die Option auf Home-Office besonders relevant.

Dieser HR-Trend wird auch 2026 eine zentrale Rolle in Personalabteilungen spielen und erfordert, Strategien zu entwickeln, die eine hybride Arbeitskultur ermöglichen. Personen, die vollständig remote, hybrid oder mit flexiblen Arbeitszeiten angestellt sind, müssen innerhalb des Teams zusammen funktionieren. Eine Herausforderung besteht darin, die Zusammenarbeit und den Teamgeist zu stärken, auch wenn die Mitarbeitenden physisch voneinander getrennt arbeiten. Hier spielen digitale Tools eine entscheidende Rolle, um Kommunikation, Projektmanagement und Teamdynamik zu fördern. Gibt man den Mitarbeitenden die gewünschte Flexibilität, werden zufriedene und effektivere Teams mit einer hohen Arbeitsmoral das Ergebnis sein. 

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Gleichzeitig ist es wichtig, in der Kommunikation transparent zu sein und Mitarbeitenden gegenüber klar zu vermitteln, wie es um die gewünschte Anwesenheit bestellt ist (siehe Punkt 2). Hier gilt es für Personaler, zukünftig eine gute Balance zwischen den Interessen der Belegschaft und der Geschäftsleitung zu finden. 

6. HR-Trend: Aufstieg der kompetenzbasierten Organisation

Sich wandelnde Marktanforderungen erfordern von Unternehmen und ihren Belegschaften eine hohe Anpassungsfähigkeit. In einer Arbeitswelt, die außerdem durch raschen technologischen Fortschritt von KI geformt wird, ist das Konzept des lebenslangen Lernens wichtiger denn je. HR-Manager stehen vor der Herausforderung, eine Lernkultur zu schaffen, die diese ständige Weiterentwicklung ermöglicht und unterstützt: Weg von starren Jobtiteln, hin zum flexiblen Kompetenzmanagement.

Dabei geht es nicht nur um die Entwicklung technischer Fähigkeiten, sondern auch um die Förderung von Soft Skills wie kritischem Denken, Kreativität und emotionaler Intelligenz; Fähigkeiten, die im Zusammenspiel von Mensch und Technologie immer wichtiger werden.  

Unternehmen sollten im kommenden Jahr einen Audit der vorhandenen Kompetenzen im Team einplanen und überprüfen, wie sie Talente in der Belegschaft strategisch stärken können, um zukünftigen Marktanforderungen weiterhin gerecht zu bleiben. Die ersten Schritte für die kompetenzbasierte Organisationen haben wir in diesem Beitrag schon einmal durchleuchtet.

7. HR-Trend: Fachkräftemangel mit Altersdiversität begegnen

Sowohl Herausforderungen wie die Stagnation der deutschen Wirtschaft als auch der fortschreitende demografische Wandel können den Arbeitsmarkt im kommenden Jahr stark beeinflussen. Zwischen der steigenden Quote von Teilzeitkräften, Einsparungen in Betrieben und einer älter werdenden Bevölkerung kann sich der Fachkräftemangel verschärfen.

Unternehmen können darauf reagieren, indem sie auf Altersdiversität und fortlaufende Lernformate setzen. Sowohl besonders junge Menschen mit wenig Berufserfahrung, als auch Menschen im Berufsaustrittsalter werden häufiger mit Altersdiskriminierung und fehlender Verantwortung gestraft. Hier wird Inklusion (siehe Trend 4) als Maßnahme relevant: Das Wissen und die unterschiedlichen Fähigkeiten der Generationen zu bündeln, bietet enormes Potenzial. Hier bedarf es einer systematischen Integration und Vermittlung bestehender und neuer Fähigkeiten. Wenn Arbeitgebende sich darauf einlassen, Mitarbeitende aller Altersgruppen konsequent zu fördern, kann die Lücke des Fachkräftemangels geschlossen werden.

HR-Trends 2026: Mit KI und Kultur zukunftssicher aufgestellt

Die Arbeitswelt durchläuft eine tiefgreifende Transformation, angetrieben durch von Vormarsch von Künstlicher Intelligenz und den steigenden Ansprüchen der Mitarbeitenden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im kompetenzbasierten Management, das lebenslanges Lernen fördert, um die Belegschaft für die Arbeit mit KI-Agenten fit zu machen. Gleichzeitig bleibt der Mensch im Mittelpunkt: Durch gelebte, transparente Unternehmenskultur, Förderung von Diversität und Führungskräften, und die Bekämpfung von Ungleichheit können Unternehmen in ein Betriebsklima investieren, in dem sich nicht nur bestehende Mitarbeitende wohlfühlen, sondern das auch interessierte Fachkräfte anzieht.

Häufig gestellte Fragen

Hier findest du Antworten auf die wichtigsten Fragen. Falls du weitere Hilfe benötigst, kontaktiere gerne unseren Support.

Welche Rolle spielt KI im HR-Bereich im Jahr 2025?

KI-Agenten automatisieren zunehmend Routineaufgaben wie Onboarding, Abwesenheitsprozesse oder Terminverwaltung. Dadurch werden HR-Teams entlastet und können sich stärker auf strategische Themen konzentrieren.

Warum gewinnt Unternehmenskultur weiter an Bedeutung?

Weil Mitarbeitende nur dann engagiert bleiben, wenn Werte im Alltag wirklich gelebt werden. Authentische Kommunikation, klare Erwartungen und echte Beteiligung sind wichtiger denn je.

Bleibt Remote-Arbeit weiterhin wichtig?

Ja. Mitarbeitende erwarten flexible Arbeitsmodelle. HR muss klare Regeln zu Präsenz und Zusammenarbeit schaffen und digitale Tools nutzen, um Teams trotz Distanz zu vereinen.

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An der Universität in Oldenburg habe ich Wirtschaftsinformatik studiert und danach einige Jahre als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Fakultät gearbeitet. Hier habe ich viele agile Methoden sowohl in der Theorie, als auch in der Praxis kennengelernt. Danach habe ich als Product Owner Erfahrungen im Bereich der digitalen Produktentwicklung gesammelt, und damit einhergehend sowohl kleine Unternehmen, als auch Konzerne bei ihren Prozessen begleitet. Mittlerweile setze ich mein praktisches Wissen als Berater bei AYVA ein. 

Was heißt Agilität eigentlich? Ist das etwas, das nur in der IT-Branche funktioniert? 

Agilität ist übertragbar auf alle Branchen, weil Agilität nicht das bloße Anwenden von agilen Methoden bedeutet, wie zum Beispiel Scrum oder Kanban. Vielmehr hängt sie von den Werten und dem Mindset im Team ab. 

Damit ist beispielsweise gemeint, dass jeder eigenverantwortlich handelt. Man wartet nicht darauf, dass jemand einem sagt: „Diese Aufgabe musst du jetzt machen“, sondern arbeitet proaktiv am Projekt mit. Jede Person trägt Verantwortung für die eigene Arbeit. Natürlich gibt es innerhalb dieses Teams eine übergeordnete Zielsetzung, die durch einen Product Owner oder den Projektleiter vorgegeben wird. Aber im Grunde funktioniert agiles Arbeiten vor allem durch Eigenverantwortung, sowie durch gutes Teamwork. 

Wichtig ist auch das Prinzip von „Inspect and Adapt“; also die Bereitschaft, regelmäßig das eigene Vorgehen, die Ziele und auch die Zusammenarbeit im Team zu hinterfragen und kontinuierlich zu verbessern. Es geht darum, die eigene Arbeitsweise kritisch zu prüfen: Bin ich noch auf dem richtigen Weg? Kann ich Dinge besser machen? Lasse ich Potenziale ungenutzt? 

Ein wesentlicher Bestandteil von Agilität ist auch eine gesunde Feedback- und Fehlerkultur. Kritik soll nicht verletzen, sondern dazu beitragen, dass sich alle im Team inhaltlich weiterentwickeln. Dafür braucht es einen “Safe Space”, also eine sichere und positive Atmosphäre, in der Raum für dieses Feedback gegeben ist. So können Team-Mitglieder gemeinsam ein Ziel verfolgen und sich gegenseitig unterstützen. In der Praxis geht es also vor auch um Offenheit und Anpassungsfähigkeit. 

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Außerdem ist es wichtig, in der agilen Arbeit auf crossfunktionale Teams zu setzen, in denen alle relevanten Disziplinen vertreten und die nötigen Kapazitäten verfügbar sind. Der Fokus muss klar bleiben, daher sollten Teammitglieder nicht in zu vielen verschiedenen Projekten eingesetzt werden. 

Was sind deiner Meinung nach die größten Unterschiede zwischen klassischen und agilen Arbeitsweisen? 

Aus meiner Sicht sind die Methoden nicht schwarz-weiß voneinander zu trennen. Das kann ein fließender Übergang sein. “Klassisch” klingt auch recht negativ konnotiert. Dabei heißt “klassisch” nicht gleich “schlecht”, und agil ist nicht automatisch besser. Sind beispielsweise wie im Maschinenbau schon von Anfang an die genauen Spezifikationen bekannt, macht das die Ressourcenplanung einfach – in so einem Fall ist klassische Projektplanung durchaus sinnvoll. 

In der IT-Branche hat sich Agilität einfach deshalb durchgesetzt, weil Software-Entwicklung nicht immer berechenbar und die Form der Umsetzung nicht von vornherein klar ist. Als Faustregel gilt: Sind die Spezifikationen sehr klar, können klassische Arbeit und Vorausplanung von Ressourcen gut funktionieren. Bei Agilität steht eher die Frage im Vordergrund: “Wie lösen wir das vorliegende Problem am besten?”. Von hier aus wird schrittweise geplant und auch direkt umgesetzt. 

Ein Problem entsteht allerdings, wenn auf Software-Projekte mit unklarem Scope (also Umfang der Dinge, die umgesetzt werden sollen) Wasserfall-Prinzipien angewendet werden. Das Resultat ist dann oft, dass der Zeitplan, den man sich am Anfang erarbeitet hat, im Laufe des Projekts immer wieder angepasst werden muss. Spätestens dann sollte man realisieren, dass eine Wasserfallmethode ungeeignet ist. Je nach Projekt sollte man also evaluieren, welche Methode besser ist. 

Welche Missverständnisse über Agilität begegnen dir am häufigsten? 

Ein sehr häufiges Missverständnis ist, dass Agilität mit Chaos verglichen wird. Viele glauben, dass man in agilen Projekten nicht planen kann, oder dass alles völlig offen und unstrukturiert abläuft. Das stimmt so aber nicht. Auch in einem agilen Setting gibt es eine verlässliche Planung – sie sieht nur anders aus. Anstatt auf eine 100-prozentig ausgearbeitete Lösung hinzuarbeiten, setzt man klare Zeitrahmen (Timeboxing) und akzeptiert auch mal eine 80-prozentige Lösung, um schneller Ergebnisse zu liefern und Nutzerfeedback einzubinden. Das steigert die Time-to-Market und bietet gleichzeitig die Möglichkeit, später auch nutzerorientierte Optimierungen vorzunehmen. 

Ein weiteres Missverständnis ist die strikte Trennung von „klassisch“ und „agil“. Wie gesagt, sind die Methoden in der Praxis meist gar nicht so klar voneinander abgegrenzt. Auch in klassischen Projekten gelten Prinzipien wie Eigenverantwortung oder eine gute Feedback-Kultur. Und genauso können agile Elemente – etwa Sprints, Stand-ups oder Retrospektiven – klassische Projekte bereichern. Aus meiner Sicht sollten Projektverantwortliche beide Welten kennen und die Methodik situationsabhängig wählen, je nach Anforderungen und Rahmenbedingungen des Projekts. 

Wo sollte man am besten starten, wenn man im klassischen Unternehmen agiler werden möchte?  

Dein Team hat Lust, agil zu arbeiten? Dann: Einfach mal machen! Meeting-Formate wie Review, Retrospektive, Refinement und Stand-ups kann man direkt einführen und nutzen. Gerade in kleinen Teams kann man sowas gut testen. 

Schwieriger könnte es werden, das richtige Mindset ins Team zu bringen. Die Leute müssen motiviert sein, agile Methoden anzuwenden – ist das gegeben, ist das bereits die halbe Miete.  

In einem größeren Unternehmen könnte die Einführung schon komplexer werden. Denn Agilität funktioniert nur dann nachhaltig, wenn auch in den Führungsebenen verstanden wird, welchen Nutzen eine agile Arbeitsweise bringt und wie man dafür den nötigen Raum schafft. Ist ein Unternehmen stark hierarchisch geprägt, in viele kleine Abteilungen mit klaren Übergabepunkten aufgeteilt, dann widerspricht diese Struktur dem Grundgedanken von Agilität – nämlich Crossfunktionalität und gemeinsames Arbeiten über Abteilungsgrenzen hinaus. 

Das ist aber kein Deal-Breaker. Nicht jede Abteilung muss agil werden. Bereiche wie Finance oder Controlling können gut klassisch organisiert bleiben. Aber dort, wo Produkte entwickelt werden, spielen die Stärken von Agilität eine große Rolle – etwa durch schnelle Prototypen, frühes Kundenfeedback und die Möglichkeit, Ideen schnell zu verproben und auch wieder zu verwerfen. Dabei muss man aushalten, dass agile Prozesse am Anfang etwas ineffizient sein können. Der Nutzen wird sich aber zeigen, sobald schnell erste Zwischenergebnisse geschaffen werden. 

Apropos Ergebnisse: Gibt es einfache Quick Wins, die den Nutzen von agilen Prinzipien schnell sichtbar machen? 

Ein sehr wirkungsvoller Quick Win ist die verkürzte Time-to-Market; also die Auslieferungs-Geschwindigkeit neuer Funktionen. Während klassische Projekte oft eine lange Konzeptphase durchlaufen und erst nach Jahren ein fertiges Produkt liefern, erlaubt Agilität, mit einem „Minimum Viable Product“ (MVP) sehr schnell erste Ergebnisse an die Kundschaft zu geben. 

Statt also jahrelang an einer perfekten Lösung zu feilen, bringt man nach wenigen Monaten bereits ein eingeschränktes, aber funktionierendes Set an Funktionen auf den Markt – etwas, das die Kundschaft erst einmal testen oder direkt nutzen kann. Gerade für betriebswirtschaftlich denkende Stakeholder ist dieses Argument sehr überzeugend. 

Welche agilen Methoden oder Frameworks eignen sich für den Einstieg, und warum? 

Für den Einstieg eignet sich besonders Scrum, weil es ein sehr klares und leicht verständliches Rahmenwerk bietet. Die Regeln und Empfehlungen sind überschaubar, und Meeting-Formate wie Refinement oder Daily schaffen regelmäßig Raum, um über Anforderungen zu sprechen und gemeinsam Transparenz herzustellen. 

Ein weiterer Vorteil sind die Sprints mit ihrem festen zeitlichen Horizont: Sie machen die Planung greifbar und leicht verständlich, auch für Teams, die bisher eher klassisch gearbeitet haben. Zudem hat jedes Meeting in Scrum einen klaren Zweck – das sorgt für Struktur und Orientierung. 

Wichtig ist dabei: Man muss Scrum nicht nach Lehrbuch anwenden. Wenn es für ein Team sinnvoller ist, nur alle zwei Tage ein Daily zu machen, oder Planning und Refinement zu kombinieren, ist das völlig in Ordnung. Agilität lebt von Anpassung, nicht von starren Regeln. 

Für den Start ist es außerdem hilfreich, jemanden mit Erfahrung im Framework dabei zu haben – etwa einen Agile Coach. Das erleichtert die Einführung enorm und sorgt dafür, dass das Team die Methode schnell produktiv nutzen kann. 

Muss ich mit Scrum, OKR oder anderen Frameworks arbeiten, um agil zu sein?  

Nein. Frameworks sind am Ende nur das: Rahmen, die einem dabei helfen können, die eigene Arbeit zu organisieren. Wie gesagt, sind bei Agilität die intrinsische Motivation, gesunder Menschenverstand und Lust an der Arbeitsweise viel wichtiger. Sind diese Werte gegeben, arbeitet das Team automatisch agiler, ob nun mit oder ohne Framework. 

Hast du Tool-Tipps, die deiner Erfahrung nach für einfache agile Prozesse gut funktionieren? 

Grundsätzlich braucht man eigentlich keine Tools. Man kann auch mit Post-Its an der Wand starten, um Aufgaben zu managen.  

Wer digital arbeiten will, kann Whiteboards wie Mural oder Miro nutzen. Diese Tools bieten auch praktische Vorlagen für Scrum, Kanban oder OKR an. Es gibt natürlich auch andere fortgeschrittene Tools wie Jira, Confluence, oder auch Notion, aber die bringen etwas mehr Komplexität mit sich. Wer gerade erst den Einstieg ins agile Arbeiten findet, sollte mit der weißen Wand – live oder digital – starten.  

Wer einen Überblick über die Anwesenheiten im Sprint-Team behalten will, profitiert von einem Personalmanagement-Tool wie Personizer. Gerade in hybriden Teams kann das Abstimmungsaufwände klein halten und macht transparent, wer wann wo arbeitet.  

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Welche typischen Widerstände beobachtest du bei der Einführung von Agilität? Wie überzeugt man Skeptiker vom Nutzen agiler Arbeit? 

Die größten Widerstände bei der Einführung von Agilität entstehen aus Unwissenheit und Skepsis gegenüber Veränderungen. Veränderung im Unternehmen ist grundsätzlich erst einmal unbequem – gerade wenn bisherige Prozesse und Hierarchien infrage gestellt werden. Viele Mitarbeitende verbinden damit Unsicherheit. 

Wichtig ist daher, mit denselben Prinzipien zu arbeiten, die Agilität ausmachen: Transparenz, Kommunikation und schrittweises Überzeugen durch Ergebnisse. Das bedeutet, den Nutzen von Agilität klar zu kommunizieren und ihn gleichzeitig mit konkreten Projektergebnissen erlebbar zu machen. Wenn Skeptiker sehen, dass sich Pläne ohnehin regelmäßig ändern und Agilität genau dafür eine flexible Lösung bietet, überzeugt das oft mehr als jedes Argument. 

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist, Menschen zu haben, die Agilität vorleben – die offen kommunizieren, Feedback annehmen, Fehler als Lernchance sehen und andere motivieren. Solche „Botschafter“ können helfen, Unsicherheit im Team abzubauen und Begeisterung zu wecken. 

Gibt es aus deiner Sicht auch „Don’ts“, also Fehler, die man bei der Einführung von agilen Methoden vermeiden sollte? 

Wichtig ist zu verstehen, dass man Menschen die Agilität nicht aufzwingen kann, wenn sie eigentlich keine Lust darauf haben. Wenn jemand klar signalisiert, dass er oder sie nicht agil arbeiten möchte, bringt es nichts, Überzeugungsarbeit bis ins Unendliche zu leisten. Im Gegenteil: solche Personen können schnell das ganze Team ausbremsen oder sogar die Stimmung vergiften. Agilität funktioniert nur dann, wenn die Beteiligten auch wirklich überzeugt von der Arbeitsweise sind. Wer nicht will, gehört schlicht nicht ins agile Team. 

Ein weiterer häufiger Fehler ist der Glaube, man könne Agilität einfach durch die Einführung von Tools oder Frameworks erreichen. Aber nur, weil ein Unternehmen mit Jira arbeitet oder Scrum-Meetings einführt, ist es noch lange nicht agil. Agilität hat in erster Linie mit Mindset, Zusammenarbeit und Menschlichkeit zu tun – nicht mit Meeting-Formaten oder Frameworks. 

Woran erkenne ich im Unternehmen, dass die agile Transformation auf dem richtigen Weg ist? Kann man das messbar machen? 

Auf der Ebene einzelner Projekte kann man den Erfolg durchaus mit Kennzahlen messen – etwa über ein Burn-Down-Chart, das zeigt, ob der Arbeitsumfang im Sprint realistisch geplant war und wie gut das Team seine Ziele erreicht. 

Die Transformation einer gesamten Organisation ist allerdings schwer in Zahlen zu fassen. Es gibt keinen Endzustand, der da heißt: „Agile Transformation abgeschlossen”.  

Vielmehr geht es um eine kontinuierliche Entwicklung, die sich weniger in harten KPIs, sondern vor allem in den weichen Faktoren widerspiegelt: Offenheit, Feedback- und Fehlerkultur, Ehrlichkeit und Gemeinschaftlichkeit. 

An diesen kulturellen Veränderungen erkennt man, dass Agilität wirkt. Wenn Teams mehr Wertschätzung und Selbstwirksamkeit erleben und Menschen gerne in diesem Umfeld arbeiten, ist das bereits ein starkes Indiz für eine erfolgreiche Transformation. 

Wer es messbarer machen möchte, kann regelmäßige Mitarbeiterbefragungen nutzen: Wie nehmen die Mitarbeitenden Agilität wahr? Wie zufrieden sind sie mit Zusammenarbeit und Entscheidungsprozessen? Wichtig ist dann, dieses Feedback auch ernst zu nehmen und umzusetzen. Denn genau darin zeigt sich, ob das gesamte Unternehmen ein agiles Mindset verinnerlicht hat. 

Welchen Rat würdest du einem Unternehmen geben, das zögert, erste Schritte in eine agilere Arbeitsweise zu gehen?  

Hört auf zu zögern, macht einfach. Es tut nicht weh, mit einem kleinen Pilotprojekt zu starten und erste eigene Erfahrungen zu sammeln. Niemand muss gleich das gesamte Unternehmen umkrempeln – im Gegenteil, kleine Schritte sind oft der bessere Weg, weil sie zeigen, was funktioniert. Das inspiriert auch andere Team-Mitglieder. 

Wichtig ist, es nicht komplizierter zu machen, als es ist. Man muss nicht erst alle Mitarbeitenden in Agilität schulen. Einfach ausprobieren, Erfahrungen sammeln, lernen und anpassen – das ist der Kern agiler Arbeit. 

Und wenn unterwegs Fragen auftauchen oder zusätzliches Wissen gebraucht wird, kann man jederzeit Unterstützung von extern dazu holen, wie zum Beispiel durch einen Workshop bei AYVA.  

Aber der entscheidende Schritt ist: Einfach anfangen! 

“Agilität ist übertragbar auf alle Branchen, weil Agilität nicht das bloße Anwenden von agilen Methoden bedeutet. Vielmehr hängt sie von den Werten und dem Mindset im Team ab.”

Digitalprodukt-Experte Stefan Wunderlich

Häufig gestellte Fragen

Hier findest du Antworten auf die wichtigsten Fragen. Falls du weitere Hilfe benötigst, kontaktiere gerne unseren Support.

Was bedeutet Agilität im Unternehmenskontext?

Agilität steht im Unternehmen für die Fähigkeit, flexibel und schnell auf Veränderungen zu reagieren. Es geht um eigenverantwortliches Arbeiten, ständige Anpassung und offene Kommunikation, statt starrer Prozessabläufe und fester Hierarchien.

Welche Vorteile bietet agiles Arbeiten für Teams?

Agiles Arbeiten fördert die Zusammenarbeit, erhöht die Motivation und verkürzt die Zeit von der Idee bis zum Ergebnis. Teams profitieren von mehr Transparenz, besserer Selbstorganisation und schnellerem Feedback, was Innovationskraft und Kundenzufriedenheit steigert.

Sind klassische und agile Methoden kombinierbar?

Ja, viele Unternehmen nutzen einen hybriden Ansatz und setzen je nach Projektanforderung auf agile oder klassische Elemente. Wichtig ist, das Vorgehen bewusst zu wählen und regelmäßig zu prüfen, welche Arbeitsweise den größten Mehrwert bringt.

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Damit dein Team in der heutigen Arbeitswelt gut aufgestellt bleibt und auch in Zukunft mit den Entwicklungen am Markt mithalten kann, braucht es ein strategisches Kompetenzmanagement.  

Fähigkeiten statt Jobtitel  

Skill-Management ersetzt die starren Rollendefinitionen von gestern. Denn Teams müssen heute flexibel besetzt werden können – und wichtiger als der Jobtitel ist das Skill-Set, das Mitarbeitende mitbringen. 

Klassische Rollen im Unternehmen werden mehr und mehr durch Maschinen, Automationen und sogar KI ersetzt. Auch der Wegfall von Kompetenzträgern im Team durch deren Renteneintritt stellt Unternehmen vor Herausforderungen. Darum ist es wichtig, in einer Organisation mit diesen Anforderungen zu wachsen und zu verstehen, wie man die Kompetenzen der eigenen Teammitglieder langfristig entwickeln kann. 

Denn Organisationen benötigen kompetente Beschäftigte, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Aber auch Mitarbeitende benötigen neue Kompetenzen, um bei sich verändernden Berufsfeldern beschäftigungsfähig zu bleiben. Kompetenzmanagement verbindet diese beiden Ansprüche.

Was ist Kompetenzmanagement? 

Kompetenzmanagement beschreibt einen strategischen Umgang mit den Fähigkeiten und Potenzialen von Mitarbeitenden anhand der Anforderungen, denen das Unternehmen mit Hinblick auf aktuelle und zukünftige Marktentwicklungen gegenübersteht. Es vereinbart sowohl die Bedarfe des Unternehmens, als auch die der einzelnen Mitarbeitenden und deren Wunsch nach Weiterentwicklung. 

Welche Kompetenzen sind heute überhaupt entscheidend? Diese lassen sich grob in folgende Bereiche aufteilen:  

• Hard Skills: Fachliche Qualifikationen, z. B. Programmiersprachen, Tool-Kenntnisse, Datenanalyse 
• Soft Skills: Soziale Fähigkeiten wie Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke, Resilienz, Konfliktlösung 
• Future Skills: Kompetenzen der Zukunft, z. B. kritisches Denken, Lernbereitschaft, Wille zu Veränderung, digitale Affinität 

Was sind die Aufgaben des Kompetenzmanagements? 

Mitarbeitende der Personalabteilung und Führungskräfte tragen gemeinsam die Verantwortung für das Kompetenzmanagement. Darin enthalten sind folgende Aufgaben: 

• Übereinanderlegen der Unternehmens-Strategie und der vorhandenen Kompetenzen 
• Erhebung und Bewertung bestehender, sowie Entwicklung neuer Kompetenzen 
• Wissenslücken im Team identifizieren und schließen 
• Erstellung von Kompetenzprofilen 
• Erfolgsmessung der Kompetenzentwicklung 
• Kompetenztransfer unter den Mitarbeitenden fördern, um “Wissens-Silos” zu meiden 
• Transparenz schaffen über vorhandene Skills im Team 

Gut zu wissen: Kompetenzmanagement und Skill-Management werden häufig synonym verwendet. Sie unterscheiden sich allerdings darin, dass Kompetenzmanagement vor allem aus Unternehmenssicht strategisch mit den Fähigkeiten und Kenntnissen im Team arbeitet, während im Skill-Management die Mitarbeitenden und deren Können individuell weiterentwickelt werden. 

Die Vorteile einer skill-basierten Organisation 

Sind die Einstellungskriterien und Fortbildungskonzepte eines Unternehmens veraltet, ist auch das Team nur für gestrige Marktanforderungen gerüstet. Ein modernes Kompetenzmanagement bringt hingegen viele Vorteile für HR-Abteilungen, Führungskräfte und Mitarbeitende: 

• Projekte flexibel besetzen: Du kannst Teams gezielt nach Skills zusammenstellen, unabhängig von Abteilungsgrenzen. Damit brichst du Abteilungs-Silos wirkungsvoll auf und stärkst die übergreifende Zusammenarbeit.  
• Transparente Weiterentwicklungsmöglichkeiten: Mitarbeitende sehen, welche Fähigkeiten sie stärken sollten, um den nächsten Karriereschritt zu machen oder in die Gehaltsverhandlung zu gehen. 
• Schnelle Reaktion auf Veränderungen: Ob neue Märkte, Tools oder sonstige Anforderungen – mit einer klaren Übersicht über vorhandene Kompetenzen bleibst du anpassungsfähig. 
• Mehr Unabhängigkeit vom Arbeitsmarkt: Kompetenzen werden im Team weiterentwickelt oder gezielt bei neuen Mitarbeitenden gesucht, unabhängig vom Job-Profil. Das erhöht gleichzeitig die Attraktivität als Arbeitgeber! 

Eine skill-basierte Organisation bleibt also stets lernfähig, agil und zukunftssicher. Damit das funktioniert, ist es allerdings wichtig, dass diese Werte in der Organisation auch gelebt werden. Ist nämlich die Bereitschaft für Veränderungen und Offenheit neuen Entwicklungen gegenüber auf höherer Management-Ebene nicht da, kann nur schwer kompetenzbasiert gearbeitet werden.  

Erste Schritte zum Kompetenzmanagement: Fähigkeiten strategisch fördern 

Kompetenzentwicklung ist kein Zufall, sondern planbar. Dabei helfen folgende Schritte: 

1. Kompetenzen identifizieren: Welche Fähigkeiten lassen sich bereits im Team finden?

2. Skill Gaps erkennen: Wo fehlen wichtige Fähigkeiten?

3. Weiterbildung planen: Wer hat welches Entwicklungspotenzial, um z.B. durch Schulungen dazu zu lernen?

4. Entwicklung messen und agil bleiben: Haben die Weiterbildungen eine positive Auswirkung auf das Unternehmen gehabt? Erfordern neue Einflüsse eine Umplanung benötigter Kompetenzen?

5. Transparent bleiben: Mit einer HR-Software wie Personizer kannst du eine Skill-Übersicht sichtbar pflegen und Entwicklungsschritte aller Team-Mitglieder dokumentieren.

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Talent Mapping: Kompetenzen systematisch sichtbar machen 

Möchte dein Unternehmen das Kompetenzmanagement strategisch angehen, ist es sowohl für HR-Manager als auch für Führungskräfte wichtig zu wissen, wie man die Kompetenzen im Team richtig einordnet und fehlende Fähigkeiten sichtbar macht. 

Dabei hilft das Talent Mapping: Dies ist ein HR-Prozess, bei dem aktuelle und potenzielle Talente innerhalb (und ggf. außerhalb) des Unternehmens identifiziert, kategorisiert und bewertet werden, um Personalentscheidungen gezielt zu steuern. 

Bei der klassischen Stellenausschreibung wird meist reaktiv eine vakante Stelle ausgeschrieben und meist extern nach neuen Personen gesucht wird, die den aktuellen Bedarf decken. Beim Talent Mapping hingegen stehen die Unternehmensstrategie und die vorhandenen Skill Gaps im Vordergrund: damit kannst du auch intern nach geeigneten Personen suchen, die die Lücke mit ihren Fähigkeiten füllen und auch in der Zukunft potenziell mit dem Unternehmen wachsen können. 

Klingt erst einmal komplex, ist aber eigentlich ganz einfach – wenn man weiß, wie man vorgeht! Mit diesen Schritten klappt das Talent Mapping:   

1. Rollen und Schlüsselpositionen definieren 

Im ersten Schritt werden die Ist- und Soll-Situation übereinandergelegt.  

• Welche Rollen sind kritisch für den Unternehmenserfolg? 
• Welche Positionen sind schwer zu besetzen / erfolgskritisch bei Fluktuation? 

Beispiel: Ihr sucht schon länger nach einer Person für vertriebliche Aktivitäten, Software-Entwicklung oder Key Account Management. 

2. Kompetenzen und Potenziale definieren 

Im nächsten Schritt wird ein standardisiertes Kompetenzmodell für die gesuchte/n Schlüsselrolle/n entwickelt: 

• Welche fachlichen Kompetenzen braucht die Person? (z. B. Java, Excel) 
• Welche sozialen Kompetenzen werden gesucht? (z. B. Überzeugungskraft, Kommunikationsstärke)
• Welche Zukunftskompetenzen wären wichtig? (z. B. Lernagilität, strategisches Denken) 

Tipp: Nutze 360-Grad-Feedback, um verschiedene Perspektiven aus dem Team auf die gesuchte Person zu erhalten und halte die genannten Fähigkeiten in einem Kompetenzraster fest. 

3. Talente finden und visualisieren 

Hier geht es darum, systematisch herauszufinden, wer welche Fähigkeiten besitzt – und auf welchem Niveau. Drei gängige Methoden in der Praxis sind: 

1. Selbsteinschätzung: Mitarbeitende bewerten sich selbst anhand des vorgegebenen Kompetenzrasters auf einer Skala z. B. von 1 (Grundkenntnisse) bis 5 (Expertenwissen).

2. Fremdeinschätzung: Ergänzt die Selbsteinschätzung für ein objektives Bild, zum Beispiel mit dem 360-Grad-Feedback.

3. Standardisierte Tests (Assessment Center): Fachliche Tests, Situative Urteilstests und Potenzialanalysen werden vor Ort oder online durchgeführt.

Basierend auf diesen Einschätzungen kannst du die derzeitige Talent-Situation im Team visualisieren, zum Beispiel in Form einer einfachen Matrix: 

Je nachdem, wie hoch die benötigten Skills priorisiert sind und wie gerne ein Mitarbeitender diesen einsetzen oder weiterentwickeln möchte, können dann Leute aus dem bestehenden Team die gesuchte Rolle abbilden. Genauso kannst du damit auch Lücken identifizieren, die durch Fortbildungen oder durch neue Mitarbeitende künftig abgedeckt werden. 

Kompetenzmanagement ist ein Muss für moderne HR-Arbeit  

Die Arbeitswelt wird sich weiter verändern – und mit ihr die Anforderungen an deine Organisation. Wer heute schon auf Kompetenzmanagement und eine skill-basierte Organisation setzt, schafft die besten Voraussetzungen für nachhaltigen Unternehmenserfolg. 

Häufig gestellte Fragen

Hier findest du Antworten auf die wichtigsten Fragen. Falls du weitere Hilfe benötigst, kontaktiere gerne unseren Support.

Warum ist Kompetenzmanagement für Unternehmen heute so wichtig?

Technologische Entwicklungen wie KI, agile Arbeitsweisen und demografischer Wandel verändern Jobprofile rasant. Unternehmen, die ihre Kompetenzen nicht regelmäßig analysieren und entwickeln, verlieren an Wettbewerbsfähigkeit. Ein funktionierendes Kompetenzmanagement sorgt dafür, dass Teams flexibel, anpassungsfähig und zukunftssicher bleiben.

Wie erkennt man Skill Gaps im Team?

Skill Gaps werden sichtbar, indem vorhandene Fähigkeiten den strategischen Anforderungen gegenübergestellt werden. Methoden wie Skill-Matrix, Mitarbeiterbefragungen, Leistungsdaten, 360°-Feedback oder externe Assessments helfen dabei, Lücken frühzeitig zu erkennen.

Welche Rolle spielen Führungskräfte im Kompetenzmanagement?

Führungskräfte sind entscheidend für eine skill-basierte Organisation. Sie identifizieren Potenziale, geben Feedback, fördern Lernkultur und sorgen für Transparenz. Ihre Haltung zu Weiterentwicklung beeinflusst direkt, wie kompetenzorientiert ein Unternehmen tatsächlich arbeitet.

Hast du weitere Fragen?

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